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宏達電最大的敵人就是周永明?

陳東
2013-05-30
科技線上
今周刊858期

宏達電最大的敵人就是周永明?

陳東
2013-05-30
宏達電最大的敵人就是周永明?
科技線上

宏達電的新hTC One上市二個月來賣出五百萬支,其中有一半時間浪費在解決供應鏈不順的問題;臉書手機(hTC First)在美銷售鎩羽而歸,近期更爆發高階主管離職潮。宏達電的人才、供應鏈和產品頻出狀況,有離職主管直指,問題就出在周永明的管理風格上。

在蝴蝶機與新hTC One雙旗艦手機拉抬下,宏達電終於在四月搶回暌違近一年的台灣手機銷售額龍頭寶座。表面上宏達電似有起色,但與臉書(Facebook)合作的hTC First在美國銷售慘敗,一個月內被迫降價近百美元,訂單滿手的新hTC One,宏達電卻花了一、二個月才逐步解決關鍵零組件缺貨的問題,錯失不少商機。

這些危機,都不比另一項風暴來得更加令人擔憂:公司成立以來最嚴重的主管出走潮,已在宏達電內部正式上演。

今年以來,宏達電已有營運長Matthew Costello、產品長小寺康司、全球企業溝通副總裁Jason Gordon、全球行銷資深副總裁Greg Fisher、南亞區總裁Lennard Hoornik、歐非中東地區總裁Florian Seiche、研發副總陳學群等高階主管離職;另外,全球零售行銷經理Rebecca Rowland、數位行銷總監John Starkweather及產品策略經理Eric Lin也紛紛出走。

如果再加上過去兩年相繼離職的前財務長鄭慧明、前創意長陸學森、前行銷長王景弘,宏達電的夢幻團隊已瓦解大半;周永明的管理風格,儼然在宏達電內部出現信任危機。

宏達電在人才、產品及供應鏈管理等環節接連出現狀況,對於宏達電執行長暨總經理周永明而言,人才及產品創新力已經嚴重跛腳,供應鏈優勢也一去不復返。表面上這些是造成業績不振、股價下滑的原因,但就管理層面而言,這些都是結果。究竟宏達電內部的問題根源在哪裡?

衝突管理 權力鬥爭內耗

一位離職主管回想與宏達電共同打拚的過程,有感而發地表示,早期宏達電有很強的向心力,在阿福機(Touch)、鑽石機(Diamond)、英雄機(Hero)的那個年代,周永明像位單純的研發工程師,全公司仍保持最初的創業精神,上下齊心朝共同目標努力,把不可能的目標化為可能。

不過,從二○一○年以後,宏達電搭上Android智慧型手機快速成長的順風車,業績及股價一飛沖天,周永明開始大量現身國際媒體及國際場合,儼然成為台灣科技產業及品牌創新的代表性人物,而他的管理風格也開始轉變。

周永明善用內部競爭,從產品設計、研發到行銷,經常都有不同的團隊同時負責,最後由周永明負責仲裁。「在這樣的過程中,一旦主管之間權力失衡,團隊之間就有可能從良性競爭,轉變為權力鬥爭。」一位宏達電前高階主管相當感慨。

舉例而言,宏達電原本是採取業務及行銷分開運作,但在一一年七月,周永明卻突然決定由原本掌管全球業務的Jason Mackenzie接任全球業務行銷總經理,原本擔任行銷最高主管的王景弘大權旁落。據離職主管描述,在行銷、業務權力集中之後,部門主管與其他一級主管的橫向溝通開始明顯減少,造成跨部門的協調不再順暢,也難免產生種種誤解,影響合作氣氛;從結果來看,在業務與行銷資源一把抓後,宏達電市占率反倒一路下滑。直到一二年底,周永明請來新任行銷長何永生,才重新將行銷與業務職權分開。

此外,在一○年間,周永明開始大量引進在國際級企業任職過的主管加入宏達電,且幾乎都接掌要職,其中多位高階主管來自索尼愛立信(Sony Ericsson);一位宏達電台籍主管指出,周永明引進國際人才的作法其實沒有不對,畢竟宏達電要建立國際級品牌,確實應該走出過去本土型企業的格局,而包括Matthew Costello、小寺康司等人加入後,的確也為宏達電帶來新的DNA,讓宏達電的營運管理及產品設計產生新的化學效應。

一人決策 關在象牙塔中

但問題是,周永明沒能順勢建立國際級企業應有的組織與制度,最終還是由他一人決策,讓公司轉型失去後續動能。

舉例而言,宏達電過去曾多次發生關鍵零組件缺貨而導致產品出貨不順的狀況,多位主管都向周永明建議應該比照國際大廠的作法──採取多元供應商,以分散風險。但周永明為求新機加速上市,最終不少零組件還是選擇單一供應商。從結果看,當時沒有採納主管的意見,或許也是這一回新hTC One再度重演出貨不順戲碼的原因之一。

一二年八月,周永明發了一封電子郵件給全公司員工,要求根除官僚作風,一位來自索尼愛立信的宏達電前高階主管直言,「過去認為索尼愛立信很官僚,決策程序非常複雜冗長,但至少索尼愛立信還有權責分明的管理層級,宏達電的問題相反,不是決策冗長,而是趨近於『一人決策』。」看在多位高階主管眼中,近期宏達電人才大量流失,不是因為一時之間突然都對宏達電失去信心,而是這幾年累積下來,對周永明的領導風格失去耐心。

與周永明有多年交情的業界人士也評論,周永明絕對是個有領導魅力的人,他對於產業的變化也有獨到判斷,因此能帶領宏達電走向一條不平凡之路。但他的過度自信,導致許多決策缺乏多元討論,成敗都在他一念之間。

許多人將宏達電近期的低潮歸咎於三星崛起,但其實,宏達電在每個階段都面臨激烈競爭,現在有三星與蘋果,過去也有諾基亞(Nokia)、Blackberry及Palm,宏達電無法勝出,這是結果,不是原因。

宏達電在一一年第三季創下營運高峰後,之後幾乎一路走下坡,至今復甦之路還是有氣無力。不過,每回周永明發言時,都還是強調對公司及產品很有信心,這不是違心之論,而是他過於自信,「這樣的自信有時可以帶給公司及周圍的人正面能量,但有時也會錯估情勢,錯失重整腳步的最佳時機。」某離職主管如此表示。

看看宏達電過去輝煌紀錄:宏達電推出世界第一款微軟(Microsoft)Windows CE平台的PDA、世界第一款PDA手機、世界第一款Android手機;在業界一片不看好中,從代工轉型品牌成功,近幾年產品與公司更是屢獲國際大獎。這些亮麗的戰功,周永明的自豪也不是沒有原因。

不過,嚴格來說,宏達電所謂的創新,其實都是踩在巨人的肩膀上前進,宏達電一路以來與微軟、Google、高通(Qualcomm)等大廠合作軟體與晶片平台,才能搶先業界推出產品,搶得市場先機。雖然周永明的眼光與團隊的執行力值得肯定,但畢竟距離核心競爭力的創新還是有段距離,在國際大廠快速跟進後,宏達電的領先優勢就會拱手讓人。

一位與周永明共事多年的主管觀察,周永明是研發工程師出身,非常專注在開發產品本身,總是投入很高的熱情,也嚴格要求品質,但對於競爭對手及業界的動態並沒有全盤掌握,許多他口中的創新功能,其實競爭對手早已推出,但「他還是關在自己的象牙塔中,堅守著自以為是的創新。」

逆轉關鍵 須找回創業精神

宏達電董事長王雪紅及周永明都認為,宏達電有很好的產品,主要問題在於行銷不夠,因此要加強與消費者的各種溝通,近兩年宏達電逆勢加碼行銷費用,去年更力邀在手機與電信業界有豐富資歷的何永生接掌新任行銷長,何永生也大舉調整過去Quietly Brilliant的品牌形象,高調凸顯hTC的大膽(bold)、真實(authentic)及好玩(playful)。

宏達電在行銷上的積極作為,業界都明顯感受到了,「但如果行銷可以改變戰局,諾基亞已經翻身了,去年的宏達電投入有史以來最高的行銷預算,但成績還是沒有起色。」如果周永明認為手機賣不好,只是因為行銷費用沒有別人多,這樣的認知可能會讓公司資源配置失焦,多數手機業者這麼認為。

平心而論,宏達電的公司規模與行銷資源,無法與國際大廠相提並論,這場競爭絕對是不對等的競爭,但宏達電過去的規模更小,品牌能見度更低,卻能發揮創業精神,而創造出一個一個的奇蹟,確實是「台灣之光」。

但品牌手機的戰局是一條既長、也無法回頭的路,如果周永明能夠重拾創業精神,真正做到有別於競爭對手的創新,找回宏達電員工的向心力,以小搏大的戲碼,還是有可能再度發生。

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