無論聆聽的對象是同事、顧客或親朋好友，假設對方要告訴你很重要的事，所以你先把自我和個人事務擱置一旁，克制辯駁、爭論或解釋的衝動，然後聆聽你不知道的事情。
「練習怎麼聽」，看起來或許奇怪，畢竟你每天都聽話一整天。但重點在於聆聽有很多種方式，不是每一種都有效。
沒辦法引起共鳴的人就會被無效的聆聽拖累，如同馬克吐溫所說：「大部分的談話，只不過是有證人在場的獨白而已。」不只結果很差，通常還會讓所有發展可能都停擺。要增加影響力需要聽得好，聽得巧。為做到這點，就需要了解在聆聽的不同等級並知道人在各個等級會發生什麼情況。
以下我從低到高列出聆聽的四個等級：
等級一：有聽沒有到
第一個等級說是「有聽沒有到」或「根本不想聽」可能更貼切。這類聆聽者表面上以「嗯」來回應，其實顯然對話題不感興趣。他們通常看起來很專注，但會邊聽邊用手機檢視電子郵件或簡訊。對方往往會覺得他們沒在聽，或受到忽略、辜負。等級一的聆聽可能會讓說話的人覺得煩躁或生氣，甚至還有可能觸怒他們。
等級二：啟動防衛機制
聆聽的時候如果啟動防衛機制，就會反應快思考慢。這時你對其他人所說的一切都有異議，沒有認真看待問題，覺得大家都在針對你。這種人往往讓人覺得很難搞，相處久了很累，接著大家就避之唯恐不及。啟動防衛機制的聆聽方式讓說話的人沮喪難過。
等級三：我們要解決問題
等級三是以解決問題為目的的聆聽，過程中決不胡說八道，完全以交換資訊為目的，所以仔細地聽。解決問題的聆聽者會聆聽事實，以便向前邁進。在正確的環境中這確實是對的做法，但如果對方想要的不只是解決問題之道，這麼做反而會令他們沮喪。焦慮的人雖然可能會稍微冷靜下來，但也可能感到不滿、無法鬆，甚至覺得被誤解。和其他人合作時，常犯的錯誤是我們往往以解決問題為目的，因為這樣似乎最有效率，能把焦點放在工作上，朝我們想要的結果邁進。問題是那是錯誤的效率，人又不是機器，等資訊輸入後再機械地執行任務。遇到複雜或帶有情緒的事情時，這種目的式的聆聽太容易讓人誤解。
等級四：真心誠意的傾聽
這是最高段的聆聽，是我們都渴望的人性化聆聽。傾聽時力求充分了解對方，感同身受，進一步建立真正的親密關係。
這時聆聽不是負擔，你不會試著逃避(等級一)；或帶著要保護自己的心態(等二)；也不是為了提出見解和快速修正方式所以聽聽看(等級三)。反而是為了解對方為了建立強大的連結而聆聽。
「連結聆聽」是把對方說的話聽進去，探索他們內心起了什麼波瀾。設身處地去聽到他們的處境，而不是從自己的角度出發，心裡沒有算計沒有評斷，因為重點不在於回應或是協助。在事實可能與預期相差甚遠的情況下，先別早早妄下結論，等晚一點時機正確時就能更有效地提供協助。
連結聆聽包括用雙耳、眼睛、身心等充分聆聽，也包含創造聆聽的空間，並且充分專注。
提供喘息的空間
現今世界裡，人們應付工作上的難纏傢伙、家庭危機、電子郵件和氾濫簡訊、高速公路上的喧鬧喇叭聲，以及收音機、網路和電視播送令人沮喪的新聞等等，很容易不勝負荷。結果人們就像超載的數據機，吸收資訊或了解他人的能力達到極限，無法和外界通訊。當數據機超載，不能繼續在網路和電腦之間傳送資訊時，應該要怎麼做？中斷連線讓數據機休息一下，等所有記憶清空再重新啟動。
人也是一樣。唯有當你不僅只是聽到對方表面說的話，更聽到對方想說的話，甚至能與他感同身受，中斷他的負面情緒網路連線，並釋放他的緊張、壓力、憤怒、恐懼和失望等。這麼一來，他們也會反過來聆聽你說話。當其他人壓力特別大或幾近崩潰時，有個特殊方法可以「拔掉他的數據機插頭」當人們因沮喪或生氣而宣洩情緒時，預期你會對他們不耐煩、防衛、隨便提供點建議，或乾脆逃跑。相反地，應該做他們最不可能預期到的事，像是鼓勵他們說更多。
人們可以好好喘口氣，不用急著回應。當他們發洩完沮喪、怨氣或恐懼時，肩膀會自然垂下，臉部表情會改變，呼吸也會變得放鬆。更重要的是，他們會感謝你卸下他們的重擔，現在可能想反過來協助你予以報答。
當然，並非所有的人都處在需要喘息的立場。即使人們不覺得焦慮或沮喪，真心的聆聽仍可讓他們表現出最好的一面，啟發並協助人們跳脫框架思考，激勵人們深入思考生命中最重要的議題。
布雷弗曼拉比觀察到：「許多人從來沒有『被』聆聽的經驗，大多數的男人沒有男性夥伴能開誠布公的討論事情。他們很孤獨，沒有人好好聽聽他們。」
聽所有人說話都要用心好聆聽能建立深厚人際關係，幫助你達成理想，也將企業帶到成就新高點。葛斯登和烏爾曼傳授企業執行長和經理們的聆聽技巧，經常能拯救岌岌可危的企業。
然而在企業環境中單純學著聽還不夠，而且也不只是聆聽大人物或高層主管的談話，還得用心聆聽每一個人說話。除了施展高階聆聽技巧，我們訪談的影響力達人們都強調，要專業地聆聽接觸到的每一個人。
舉例來說，無線網路Wi-Fi 技術公司威博特(Wayport Wireless)首創在咖啡店、飯店、機場和餐廳設置Wi-Fi 熱點。公司前執行長伍西納(Dave Vucina)能把搖搖欲墜的公司轉變為成功企業，主要原因正是強調公司應該好好傾聽每位員工非說不可的話。
為什麼有這麼大的改變？重要因素之一就是有效的聆聽。
伍西納接掌公司時，他將聆聽每一個人列為優先考量，包括員工、顧客、供應和利益相關人等。
威博特的據點打算擴展至零售場所，像是麥當勞、星巴克和邦諾書店，構想卻遭董事會駁回，認為這個提案不夠周延：他們要怎麼擊敗T-Mobile 和英國電信等大型供應商？
這是個好問題。他們如何對抗擁有一切優勢的最大供應商，並贏得麥當勞這類大型顧客？威博特的網路速度與競爭對手旗鼓相當，但大型供應商能利用威博特的缺點，提供免費設備，以及與自家品牌建立關聯的各種好處。
伍西納對此並沒有答案，但卻建立一種文化。在這種文化下，伍西納和他所領導的經理們全都會聆聽所有員工的說法，做法值回票價。某位員工在某團隊會議中的休息時間提供了見解，表示重點不在路由器和設備，而於公司如何協助麥當勞賣出更多漢堡。
這個構想使團隊振奮，重新把注意力專心放在怎麼做。團隊把注意力從威博特「這裡」，也就是設備和網路服務，轉移到麥當勞「那裡」，也就是銷售漢堡，而且還提出突破性的構想。他們對電信公司威訊(Verizon)、史普林特(Sprint)和AT&T說：「告訴你們的顧客，如果他們人在外面需要使用網路，只要去麥當勞就行了。」
威博特建立了營收共享機制，比當時普遍流行的模式更吸引使用者。他們對企業而非對個人銷售，使Wi-Fi 更簡單、更便宜也更容易存取，使每個人都獲益。
威博特從電信業者轉向策略夥伴，找上任天堂。因為任天堂擁有附Wi-Fi 晶片的遊戲系統，讓使用者和世界各地玩家一起玩遊戲。威博特建議任天堂告訴使用者，「當你在外面想玩遊戲時，到麥當勞就能解決。」這個模式適用於每一個人，任天堂玩家掌握更高的機動性，也使任天堂吸引到更多顧客；麥當勞增加生意，當然威博特也賺到了錢。
威博特從更大、財力更雄厚、品牌更強大的競爭對手，爭取到麥當勞和許多其他顧客。麥當勞對此刮目相看，還提議投資威博特，以免威博特從技術公司轉變成服務供應商。伍西納說：「我從員工身上學到的知識，比從其他任何人身上所學到的還多。我身邊有很多傑出領導人，但我從員工身上學到的更多。我告訴人們不要只注重高階人員，要反其道而行，要和組織內外的許多人談話，愈多愈好。要與許多博學多聞的人互動，聆聽你所不知道的事情。」
我們認為伍西納對聆聽的藝術所下的定義最合適。無論聆聽的對象是同事、顧客或親朋好友，假設對方要告訴你很重要的事，所以你先把自我和個人事務擱置一旁，克制辯駁、爭論或解釋的衝動，然後聆聽你不知道的事情。
通常的情況是，無論你認為自己多了解其他人，當對方有機會對你說明他實際的認知和感覺，你聽到後還是會覺得驚訝。而你聆聽後所提出的提點，能為對方指出通往深入了解、創意解決方案和重大勝利的道路。
〈本文選自全書 李幸臻 整理〉
作者：
馬克．葛斯登（Mark Goulston）醫學博士
企業心理諮商顧問、衷心領導力（Heartfelt Leadership）組織聯合創辦人暨董事長。著作包括《先傾聽就能說服任何人》（Just Listen）、《擺脫自我慣性》（Get Out of Your Own Way），以及《擺脫你的工作壞習慣》（Get Out of Your Own Way at Work）。
葛斯登也為新聞版權授權商「論壇媒體服務」（Tribune Media Services）撰寫職涯專欄；為商業雜誌《高速企業》（Fast Company）、商業科技新聞網站《商業內幕》（Business Insider）、新聞網站《赫芬頓郵報》（Huffington Post）和《今日心理學》（Psychology Today）雜誌等網站，撰寫部落格文章。文章刊登於各大媒體，包括《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）、《財星》（Fortune）雜誌、《新聞週刊》（Newsweek）、美國有線電視新聞網（ＣＮＮ）、國家公共廣播電台（ＮＰＲ）和福斯新聞（Fox News）。現居洛杉磯。
約翰．烏爾曼（John Ullmen）博士
廣受好評的高階主管教練，顧客包括數十家國際領導企業。監督MotivationRules.com，在組織中以影響力為主題，進行廣受歡迎的回饋式研討會，並在加州大學洛杉磯分校安德森管理學院任教，現居洛杉磯。
書名：洞悉人心，發揮真正影響力
出版：天下雜誌
目錄：
推薦序：發掘真正影響力的威力
前 言：擺脫過時策略，享受成功果實
第一部 為什麼影響別人這麼難？
第1章 別在盲點裡打轉
第2章 危險！有陷阱
第3章 發揮連結影響力
第二部 第一步：你的理想是什麼
第4章 擴展自己的影響力
第5章 挺身而出幫助他人
第6章 建立健康人際關係
第三部 第二步：看到問題的癥結
第7章 聽取訊息中的「音樂」
第8章 聽出你原本不知道的事
第9章 大方接受其他人的影響
第四部 第三步：設身處地
第10章 有效引起對方共鳴
第11章 挑動對方敏感神經
第12章 跨越文化跨出第一步
第五部 第四步：還要多做一些
第13章 和其他人合作的時候比他們付出更多
第14章 能打動人心的事情做再多也不嫌少
第15章 號召眾人跟你一起努力追求理想
第六部 提升真正影響力的層次
第16章 充滿正面能量的影響力讓你愈挫愈勇
第17章 離開也可能擴大自己的影響力
第18章 面對錯誤，承認錯誤，分析錯誤
第19章 讓感謝傳出去
第七部 發揮影響力 達人怎麼做
第20章 非營利組織範例：一個都不能少
第21章 醫療機構範例：一次專注一個病人的承諾
第22章 親密關係範例：一天一次的練習
第23章 團隊範例：把不滿意的人變盟友
結語 分享你的遠大成果
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