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這種管理方式會失去培育部屬的機會

這種管理方式會失去培育部屬的機會

2017-01-17 16:50

想要增強員工的自主性、激發他們的創新能力,採用以正向強化為主的管理手法可以獲得很好的效果。但更進階的做法是,盡量降低指示、操作指南以及過去的慣例等先行現象的比重,且提高後續現象的比重。

即使在不那麼黑心的職場中,還是有很多上司或指導者只關注先行現象。即使是對工作有熱忱、會關懷部屬的好上司,也常在不自覺的情況下錯失培育部屬的機會。

陷入微觀管理陷阱(見第1章第6節)的上司,會對部屬提出過於頻繁和瑣碎的指示,這麼做雖然會使部屬聽命行事的行為獲得強化,但同時也剝奪了部屬自主思考的機會。自主思考的機會被剝奪,意味著強化自主思考的機會也被剝奪,在這樣的狀況下,學習便不可能發生。

另外,身兼實務與管理的上司也常有這種毛病。工作能力越強的人,越不願意把工作交代給部屬去做,因為把工作交給部屬,可能會延遲、出錯,而教導部屬怎麼做又要花費許多時間。「不如自己來做比較快。」這樣的想法使得上司自己來做的行為獲得強化,把工作交給部屬做的行為受到懲罰,這樣的職場氛圍不利於培育部屬。

就提升團隊業績來說,上司自己做或許是效果最好的選擇。但這麼一來,部屬就沒有成長的機會。比較理想的做法應該是,把工作交給部屬,並階段性、有計畫的導入能強化部屬行為的伴隨性。

可以激發創新的管理方式

請回想第一章開頭的例子:致力於挖掘諾普利的三家企業,各自採用了不同的管理方式。其中,X公司的管理方式使用了大量負向強化的伴隨性。以命令、威脅、斥責作為主要的手段。

在職場中,負向強化的伴隨性太多的話,不僅生產效率難以提升,部屬罹患憂鬱症等精神疾病、發生事故的機率也會大增。

即使部屬碰到工作上的障礙,也會因為怕惹怒上司而不敢向上呈報,使得重要的報告行為無法實行。停職的人和退休的人會越來越多,留下來的員工,其工作量也會隨之增加,因為公司可能不會補充新的人力;即使補充了,舊員工也要花時間指導新進員工,這樣的職場一定會迅速的凋零。

現在來看看Y公司的管理方式,這裡雖然看不到X公司那樣上司威脅或責罵部屬的情形,但上司的指示很多,而且一切以操作指南至上,員工必須把交代的事情做好。

部屬只要遵照上司指示、照著操作指南做事,就可以獲得上司的誇獎和認同。只要乖乖照這樣的方式工作,他們每年的薪水就會穩定調升,也不用擔心會被革職。

被誇獎、被認同、每年固定調薪,這些事情對大部分的人來說都是增強物。在這個職場裡,乖乖照規矩工作的行為,會因為這些增強物的出現而獲得強化。

這種因為增強物出現而獲得強化的現象,就稱作正向強化。Y公司採用的,就是這種正向強化的管理方式。

在以正向強化為中心的職場中工作,員工既快樂又健康,而且還能獲得一定的成就感。

若上司的指示、操作指南、公司的方針適當,又能適應商業環境的潮流,這樣的管理風格大致來講沒有太大的問題。但是當商業環境改變,競爭趨於激烈,過去慣用的工作方式不再適用時,這樣的管理方式會變得十分脆弱。

最後來看看Z公司,上司把工作方式完全交由員工決定,而員工完全了解公司要求什麼樣的成果,他們只要想辦法去達成即可。過程中,員工們時而同心協力,時而互相競爭,進而激盪出可以提升業績的點子。

上司的指示或操作指南,盡量控制在最低必要的程度。相反的,員工向上司提議,以及要求更改操作指南這兩項行為獲得充分強化。

對於想試用嶄新工作方式的員工,上司會仔細聆聽他的理由後,認可他去嘗試,若試用的結果卓有成效,還會和他們一同分享喜悅。

另外,上司還很樂意聽取員工的意見,而且就算心中不認同,也不會立刻表示反對,會讓他先試看看。

Z公司的管理方式也是以正向強化為主,但標的行為和Y公司不一樣──Z公司強化部屬的行為,是「創新」。

想要增強員工的自主性、激發他們的創新能力,採用以正向強化為主的管理手法可以獲得很好的效果。但更進階的做法是,盡量降低指示、操作指南以及過去的慣例等先行現象的比重,且提高後續現象的比重。

強化創新的伴隨性若能向下扎根、成為公司的文化,創新本身(新的點子、產品、服務,發現、改善問題等)就會成為一種強而有力的增強物。我所謂有計畫的設計出能使行為持續下去的伴隨性,指的就是這個意思。
 


(本文選自全書,張若儀整理)

作者:島宗 理

出版:大是文化

書名:這是你的團隊,你會怎麼帶?部屬為什麼不照我意思行動?怎麼改變?管理者必學的行為分析技術
 

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