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輸了又怎樣?張嗣漢的自我教練學

撰文: 張嗣漢 日期:2017-07-20 分類: 個人成長 文章出處: 今周刊1074期

張嗣漢從籃球員變身專業經理人,勇敢扛下好市多來台開疆闢土的艱困任務,挺過連五年虧損、到現在單店獲利全球第二高,他到底有什麼本領?

進入職場後,或許是球員的訓練使然,我從不推辭任何外派工作,雖然必須四處奔波,但總認為這些是對自己很好的累積,相對也因此獲得許多升遷機會。我在進入COSTCO(好市多)不到兩年時,公司決定開拓台灣市場,本來我並不是總經理人選,但因為原本預定擔任總經理的同事不希望離家工作,於是我就成為COSTCO來台展店的負責人。只是開拓新市場的挑戰遠比想像中艱鉅許多,COSTCO雖然在美國取得很好的成績,但是到台灣展店卻是一開始就受挫。

高雄店為COSTCO進入台灣的第一站,原本以為只要複製美國COSTCO的模式,亦步亦趨,就可以順利展開營運,拓展在台灣的事業。沒想到,展店並不如預期,逆境很快就來敲門,而且一上門就是五年。

力拚差異化》 連虧五年
也不放棄會員付費制


展店之初,公司只有我和我招募來的兩位員工,辦公室當時還是借來的,三個人必須共用兩條電話線,打電話還得輪流打。在沒有太多資源下,高雄店終於在籌備兩年後開幕,但卻遇到了許多美國不曾遇到的問題。

首先,我們低估了要先付會員費才能進賣場購物的衝擊力,以為只要我們東西夠好、夠便宜,就能吸引消費者上門,然而,對當時的台灣消費者來說,先付會員費才能進入賣場購物,是一件匪夷所思的事,認為沒有買到任何東西,就要先付錢繳會員費,若是賣場價格不夠優惠,或是商品不好用,會員費不就白繳了?

即使是現在,收費會員制的賣場仍是少數中的少數。走進美輪美奐的百貨公司,除了可以享受精緻體貼的服務,電梯裡還有九十度鞠躬的服務小姐,這些都不用會員費;而走進清一色都是水泥地板的COSTCO賣場,不僅商品就放在進貨時的棧板上,商品也僅以工業用的貨架陳列,這樣的賣場竟然要收會員費?兩相比較之下,實在令當時許多台灣消費者無法理解。

一九九七年,對許多台灣人來說,美式賣場仍是極為陌生的消費場所,雖然當時COSTCO提供了業界最高的薪資和待遇,但同樣都是吃人頭路,COSTCO的工作得在如倉庫的賣場中揮汗搬貨,而到KTV當服務生不但輕鬆,更有許多小費可拿,為什麼要留在COSTCO賺辛苦錢?常常早上面試一百個人進來,到了下午只剩下二十位員工,打零工心態的人都跑掉了。

除了內憂外患之外,還有實質上的損失。賣場可以沒有顧客,但絕對不能沒有商品,特別是生鮮食品都有保存期限,沒有顧客上門消費,東西的保存期限很快就到了,每天只能忍痛倒掉。我非常清楚COSTCO的銷售策略和品牌原則,無論如何都要堅持提供最好、最便宜的商品給顧客,為了嚴守最高的食品安全標準和品牌信譽,我仍堅守公司一貫的政策,完全按規定將這些商品全數丟棄。

這樣的虧損持續了五年。那時,許多一同努力的員工,以及看著我們一路打拚的朋友,紛紛提出建言,建議我們先不要收會員費,讓顧客先進來買東西,等到生意穩定了,再開始考慮收會員費。但我深知COSTCO的價值體系,各項特質缺一不可,會員費是我們的Differentiation(獨特性),COSTCO之所以可以用最低的價錢提供最優質的商品,正是因為有會員費支撐我們,而會員費也讓我們與會員建立更緊密的關係。

堅守原則》不花錢買廣告
省下的經費回饋會員


當大家發現在收取會員費上我不願妥協,又提出其他建議,包括「如果問題是沒人知道COSTCO有多好,那就花錢登廣告」,但我知道「廣告」對我們不是特效藥,我們為了提供最低價、最優質的商品給會員,每件商品毛利都壓在一○%到一二%,我們必須精算每一分成本,每一分錢都要花在最有效益的地方,這是我們經營精神的Discipline(原則),我寧願把廣告費省下來,成為「會員護照」裡的優惠,讓會員可以用更便宜的價格買到商品。

有次我到美國總部報告台灣的營運狀況,創辦人吉姆.辛尼格聽完報告,非但沒有苛責我們的業績,甚至還告訴我英國、加拿大、墨西哥一開始也都是賠錢,不要氣餒,要盡量去做,但是格局要做出來,體質要建立好,即使一開始失敗,也要相信終有一天能贏回來。

努力扭轉逆境的過程裡,有些事情也開始默默質變,一開始走掉很多人,但留下來的員工都愈來愈齊心,公司雖然每天在賠錢,但是薪資和待遇卻沒有任何縮水,大家都意識到,COSTCO對於員工的尊重,是一種付諸實際行動的承諾。同仁並沒有因為顧客不多,工作不忙而「賺休息」,反而是彼此討論,怎麼能讓走進來的客人降低不適應感?是要改變陳列?還是貨品?不斷思考服務品質還有哪裡可以提升?還能做什麼讓會員更滿意?這個逆境成為凝聚團隊的過程,讓台灣COSTCO成為一個在各環節通力合作,不斷設想如何讓顧客更滿意的企業。

了解定義》推短期試用
用體驗行銷創造口碑


在了解台灣消費者對會員制的疑慮後,我們決定先以體驗行銷來吸引顧客,所以當時我們推行了所謂的「一日卡」、「一周卡」,以短期會員的方式,讓消費者到賣場實際體驗我們的產品和服務。體驗可以創造大眾的口碑,而社群行銷的力量可以建立扎實的會員基礎。看見同仁介紹親友成為會員的人數逐漸增加,我們決定發給每位同仁兩張free的會員卡,希望同仁可以從跟身邊的人分享開始,漸漸將COSTCO 的優點和特色擴散給更多周圍的人知道。

每逢假日我們也會到各個社區和鬧區,舉辦各種試吃、試用和促銷活動,果然隨著社群與體驗行銷雙管齊下,大家開始口耳相傳,我們的知名度也漸漸打開,愈來愈多人認同我們的Difinition(定義),了解加入會員後能夠享有的好處。

於是在團隊一天一天的努力下,虧損的數字也一季比一季少,終於就在展店後的第六年,高雄店開始轉虧轉盈,找到了突破逆境的方法。後來我們不論在台灣任何地方展店,都能夠穩健踏實,一步一步地成長。

逆境沒有讓我們妥協,我們努力扭轉困境,但絕不放棄COSTCO 的核心理念。我不怕輸,只要愈輸愈少,有一天我們一定可以贏回來。

(本文摘自第六章,洪依婷整理)

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