每個員工都是某個人的兒子或女兒。父母辛勤地工作，好讓孩子可以享有安穩的生活，接受良好的教育，並教養他們長大成人，變得快樂、自信，並且有機會發揮與生俱來的才能。然後，這些父母將小孩交給公司，希望公司的領導者能跟他們一樣，關愛與照顧他們的小孩。
在公司擁有同理心文化之前，去上班就好像是去……嗯，上班。每個早上，工廠員工站在機器前，等待上班鈴聲響起。當鈴聲大作，一聲令下，人人隨即打開開關，啟動眼前的機器。幾秒鐘內，機器的轟隆聲就會壓過他們的聲音，一天的工作開始。
大約2小時後，鈴聲再度響起，休息時間到了。機器先暫停，幾乎每個工人都會離開自己的座位。有些人去洗手間，有些人去喝杯咖啡，有些人坐在機器旁邊休息，直到鈴聲再度響起，告訴他們工作時間到了。幾個鐘頭之後，鈴聲響起，這回是告訴大家，現在可以離開工廠吃午餐，工作節奏向來如此。
「我不知道還有什麼更好的方法，」已經在包裝公司海森珊第艾克（HayssenSandiacre）工作14年、擔任組裝線組長的麥克‧默克（Mike Merck），帶著很重的美國南方口音，慵懶地說，「我想在這棟大樓中的每個人都會這樣跟你說。」
但是自從鮑伯．查普曼（Bob Chapman）接手這家位在美國南卡羅萊納州（South Carolina）的公司後，開始出現改變。查普曼是另一家名字冗長的公司貝瑞威米勒（Barry-Wehmiller）執行長。這家以製造業為主的公司是查普曼過去幾年到處收購企業的成果。多數企業是因為出現問題，才被查普曼收購。這些公司的財務基本面很差，有些的經營文化還很糟。海森珊第艾克是他最新收購的公司。其他的執行長可能會帶來一批顧問與一套新策略，以便跟員工說明如何「讓公司起死回生」。然而，查普曼完全不同，他帶來聆聽員工心聲的意願。跟他以前收購所有公司的做法一樣，他接手後最先做的事，就是坐下來聆聽員工的想法。
在這家公司工作27年的資深員工朗．坎貝爾（Ron Campbell）剛從波多黎各出差回來。他在當地待3個月，負責在客戶的工廠安裝海森珊第艾克的生產設備。跟查普曼同處一室，坎貝爾猶豫不決，不知該不該談論過去在公司的工作狀況。「首先，」坎貝爾提問，「如果我說實話，我明天是否還能順利進辦公室？」查普曼臉上掛著微笑，「如果之後你因為今天說的話碰到麻煩的話，」他拍胸脯保證，「你就打電話給我。」
有了這個承諾，坎貝爾開始侃侃而談。「嗯，查普曼先生，」他開口說，「我出差時得到的信任，似乎比我在公司的時候來得多。我在客戶那裡比在這裡自由。」他指的是在波多黎各出差的日子。「當我一踏進工廠，我的自由彷彿全部不見了，好比有人用手壓住我一般。我走進廠房、午休離開、吃完飯回來，到最後下班都必須打卡，我在波多黎各都不用這麼做。」查普曼在以前其他工廠也聽過類似的事情。
「我跟工程師、會計人員，以及在辦公室工作的同事走進同樣的門，」坎貝爾接著說，「他們左轉走進辦公室，我則直走進工廠，然而我們卻受有截然不同的待遇。他們獲得信任，可以自行決定什麼時候去買汽水、喝咖啡，或者小小休息片刻。我們卻得等待鐘聲響起。」
其他人也有相同的感覺，就像在兩家不同的公司。不論工作多麼努力，站在機器旁邊的工人就是不覺得受到公司信任；只因為他們在工廠的生產線工作，而不是坐在辦公桌前。如果辦公室的員工要打電話回家告訴小孩會晚點回家，他們可以直接拿起電話。然而在工廠的生產線上，如果工人做同樣的事必須獲得許可，才能使用付費電話。
坎貝爾一說完，查普曼立即要人事主管立刻移除時鐘，取消鈴聲。查普曼並沒有大張旗鼓宣告，也沒要求員工有任何回報。他只是決定從現在開始要不一樣，這只是開始。
同理心注入公司，信任也變成新標準。查普曼把每個員工都看成「人」，而不是工廠作業員或辦公室職員，他還推動其他改變，好讓每個員工都能得到相同待遇。
多餘的機器零件向來都鎖在零件室，如果作業員需要某個零件，他們必須在零件室外面排隊跟管理員索取。作業員不准自行進入零件室，這是過去為了防範盜竊的管理做法。也許這確實能防小偷，卻也強力提醒作業員，主管並不信任他們。於是，查普曼下令移除所有的鎖，拆掉所有圍牆，每一個員工都可以自由進入零件室，取得有需要的零件或工具。
查普曼還撤走所有付費電話，讓每個員工都能隨時使用公司電話。不需要準備零錢，也不用獲得許可。他們可以打開每一扇門，隨時進入公司的每一個角落，只要他們喜歡。在辦公室與工廠生產線上工作的所有員工都受到一視同仁的待遇，這些都是全新的規範。
查普曼知道，要贏得員工的信任，組織的領導者必須先把他們當成「人」來對待。為了贏得員工信任，他必須先信任員工。他不認為上過大學或有會計專長的人就比高中畢業或技職畢業的人更值得信賴。查普曼相信人性本善，並且用這樣的方式對待每個員工。
短短時間內，公司開始有家的氣氛。僅僅藉著改變工作環境，同樣的一群人開始用不同的方式對待彼此。他們覺得有歸屬感，能放輕鬆工作，感覺受到重視。大家開始互相關心，因為覺得別人也關心自己。查普曼總是喜歡說，這種充滿關愛的環境能讓人全心全意投入工作，組織開始興盛茁壯。
油漆部門有位員工面臨人生考驗。他罹患糖尿病的妻子即將失去雙腳。他需要抽出時間照料妻子。但是，他是個領時薪的工人，無法失去這份收入，他得工作。但現在公司改變，在沒有人要求下，其他人很快提出一個計劃。他們重新安排自己的有薪假，好讓這個同事能有更多休假日。像這樣的事情以前從沒有發生過，而且這個計劃還明顯違反公司政策。但沒關係，「我們現在更替其他人著想，」默克表示。所以在行政人員的協助下，他們就這樣做。
「我從沒想過可以融入一份工作，」坎貝爾表示，「當人們信任你，他們會為了你做出更好的表現，以贏得或保持那份信然而，員工們不只更願意彼此協助解決問題，他們也更愛護工廠的機器。這意味著機器比較不容易出現故障，生產線因機器故障暫停的時間也因此縮短（這也表示可以控制支出）。改變不僅對員工有好處，對公司也一樣。自從查普曼接手後，海森珊第艾克的營收從5500萬美元成長到9500萬。這反映出基本的改與併購帶來的成長。毫無疑問，成長出現了，而且是在沒有管理顧問協助重整組織下出現的成長。公司之所以成長得歸功內部的老員工。他們對組織重新許諾，而且不因為有分紅或威脅的許諾。他們更加投入工作是因為想要這麼做。在充滿關愛的新文化之下，每個員工都成長茁壯，公司的策略也得到成果。
當組織領導者聆聽員工的心聲，這樣的成果就會出現。不用強迫、施壓或是強制規定，大家自然就會團結合作，彼此協助推動組織進步。工作原本只是基於義務，現在已經被榮耀感取而代之。為公司工作感覺，也改變成為彼此做事的感覺。職場不再是讓人害怕的地方，而是感覺受到重視的地方。
人性化領導，大家才會合作
查普曼很喜歡說第一次拜訪海森珊第艾克的故事。那是默克與坎貝爾談到轉型的5年前。當時，查普曼才剛併購公司。身為新的執行長，還沒人認識他是何方神聖；在第一場會議開始前，他喝著咖啡，根本沒人留意他。大家只是依循往例等著一天開始。在1997年3月那個早晨，查普曼坐在公司自助餐廳，決定開始在公司推動這些實驗。他看到入行多年來從沒有看過的景象，這個景象威力強大，足以迫使他重新檢視所有學過的企業經營知識。他在海森珊第艾克推動的做法，日後變成查普曼經營整個企業的基礎。更重要的是，這也讓他改變管理員工的方式。
查普曼坐在那裡，看到一群員工在上班前喝著早晨咖啡……他們看來相當開心。他們開著玩笑，像老朋友般的大笑，並對晚上轉播的全國大專運動協會（NCAA）瘋狂3月籃球賽下注。他們很愉快，似乎真的很享受這段共處的時光。但當他們起身開始一天的工作的時候，查普曼注意到他們的行為出現劇烈轉變。似乎被下令一般，他們的微笑被陰沉的表情取代。笑聲嘎然止住，同事情誼瞬間蒸發。「他們身上的能量似乎被抽光。」查普曼說。
查普曼被一股絕望感淹沒。他曾經收購過一樣糟糕的公司。他也曾跟這些公司的員工共處過。但是不知如何，他從沒有看過那天看到的情況。他對剛才看到的一切感觸良多，所以他心生一念：「為何我們不能像不工作的時候一樣，在在工作時享受彼此？」
直到那天為止，查普曼一直是我們教導MBA學生要成為的那種主管。他精通數字管理，熱愛商業遊戲。他根據資料、市場條件與財務機會做出決策。在必須強硬時毫不客氣；但情勢所需時也可以施展魅力迷倒對方。他認為，企業就是用試算表衡量的東西。他把員工當成為了達成財務目標必須管理的眾多資產之一。身為這樣的主管，他向來非常成功。
在自助餐廳的那一刻之前，查普曼總是非常輕鬆就能做出困難的決定。查普曼在1975年父親過世之後接手一家位在聖路易市（St. Louis）、名字很難拼的公司，那家公司負債累累、瀕臨破產。在這麼險峻的處境下，他做了任何執行長都會做的事。為了達到財務目標，只要覺得有必要，他就資遣員工；為了靠銀行支持公司成長，他重新談判債務清償條件；而且為了達到任何野心勃勃的主管都理解的成長，他冒著很大的風險。結果是公司經營慢慢從谷底爬升，開始獲利查普曼離開自助餐廳去開第一場會議。這應該是個初次見面問候的場合，只需要單純地行禮如儀。身為新上任的執行長，他原來要向客服團隊自我介紹，而他們則要讓新執行長快速進入狀況。但是，根據那天早上看到的狀況，查普曼明白，他跟他的團隊要把公司變成員工天天想去的地方。所以他打算塑造一個環境，讓大家感覺可以誠實地暢所欲言、自己的進步也會受到認可與褒揚。這就是查普曼所謂「真正人性化領導」的基礎。
當人們必須解決來自組織內部的危險時，組織本身會愈來愈無法面對 來自外界的危險。
真正人性化的領導能保護組織免於受制於會摧毀企業文化的內部角力。當大家必須保護自己免於受害時，整個組織也會有所損害。但是，當信任與合作在組織內部滋長，團隊成員就能攜手共進，組織也會因此變得更加強大。
幾乎每個人體系統都是為了協助自身的生存與茁壯。數千年前，其他的原始物種滅亡，但我們卻存活下來……一代接一代地繁衍不息。即使跟其他物種相比，人類在地球上的時間相對短暫，卻很快成為地球上最成功且毫無對手的動物。我們如此成功，以致於事實上我們做的決定都會影響到其他動物（甚至其他人類）生存或壯大的能力。
人類內在的保護機制可以保護我們免於危險，並鼓勵我們重覆做出對自己最有利的行為，這些機制也會對我們的生活與工作環境做出回應。如果我們察覺到危險，自衛機制就會升高。如果在自己同伴、部落或組織中感覺到安全，我們就會打開心防，對信任與合作採取更開放的態度。
一項針對高效能組織（也就是人們在工作時感到安全的組織）的研究透露出一件震驚的事。他們的文化跟人類天生的運作條件非常相似。在一個充滿敵意與競爭的世界裡，每個團體都在尋找有限的資源；而協助讓我們這個物種生存壯大的機制，同樣也能協助組織達到相同的目標。這裡面並沒有讓人驚嘆的管理理論，也跟雇用夢幻團隊無關。這不過是生物學與人類學的原理。如果組織能具備特定條件、內部員工彼此都覺得很安全，他們會攜手合作，完成單獨一個人無法完成的任務。結果是這樣的組織得以傲視群雄。
這就是查普曼在貝瑞威米勒的做法。說起來是個意外，但從生物學的角度來看，他創造出的工作環境與企業文化讓員工擁有最佳表現。像查普曼這樣類似的人並非一開始就先試圖改變員工；相反地，他們會先開始改變工作的環境。他們形塑出的企業文化之所以能激勵大家貢獻所能，僅僅是因為他們熱愛自己工作的地方。
這本書試圖要幫助我們了解為什麼我們會這麼做。我們體內大部分的機制已經演進到能協助我們覓食、生存，並且推動人類這個物種成長。然而對世界上許多人來說，覓食與避免危險已經不是生活中必須擔憂的事，至少對已開發國家的人來說肯定不是。我們不再需要狩獵與聚集，至少不是像山頂洞人那樣。在現代世界中，成功的定義是職場順利發展，並且試圖找到快樂與成就感。但是，指揮我們行為與決策的體內機制仍跟數萬年前一樣運作。我們原始的心智仍然認知到威脅我們幸福的周遭世界，或是能保護自己安全的機會。如果我們了解這些機制如何運作，就會更有能力來達成目標。同時和我們並肩工作的團隊，成功與茁壯的機會也會更大。
然而在現代世界中就算已經發展出許多管理企業的模式，真正能激勵員工投入的組織仍舊少的可憐。多數企業與組織的文化其實違反人類的天性。這表示快樂、受到激勵，以及有成就感的員工仍屬特例。根據德勤趨勢變化指數（Deloitte Shift Index）的資料，80％的人對工作不滿意。當人們甚至不想上班時，企業的進步就得耗費更多成本與努力……而且往往無法持久。我們甚至不曾以數十年的時間來衡量企業的成功，相反地，我們關注的只有連續幾季的成功。
注意力失衡的商業環境把短期成果與金錢看得比人還重要，這對整體社會造成影響。當大家辛苦掙扎在工作上追尋快樂或歸屬感時，不免會把這種掙扎帶回家。有人有幸在把他們當成人看待的組織中工作，他們受到組織保護，而不被視為是可被剝削的資源；當一天的工作結束時，大家會帶著強烈的成就感與感激回家。這應該是適用於所有人的法則，而非特例。能夠受到鼓勵，帶着安全感、成就感與感恩的心下班是每個人都應該享有的權利，而不該是少數幸運兒才能擁有的現代奢侈品。
查普曼沒有做「任何一件事」來改造他的組織。相反地，他透過一連串的微小事件，隨著時間經過，強烈地影響公司的運作模式。就這樣積少成多，其中有些成功，有些較不成功，但他把精神力氣全都放在他直覺認為需要推動的地方。直到數年之後，當查普曼參加一場婚禮時，他才有辦法用更清楚與人性化的詞彙來詳細說明這些決策的動機。查普曼對企業經營充滿熱愛與執著，他解釋這樣做的原因可能會讓你大吃一驚。
雇用以後，就要像兒女一樣善待
坐在教堂的長凳上，查普曼跟妻子參加一場婚禮。新郎站在前頭，看著緩步走來的新娘。在場的人都能感受到他們散發出來的濃濃愛意。根據傳統禮俗，接下來新娘的爸爸會親手把寶貝女兒交給她未來的夫婿。
「就是這個！」查普曼恍然大悟。不惜一切保護女兒的父親，此刻慎重地將這份愛護她的責任交到另一個人手上。當他放開女兒的手之後，他會回到長凳上，並相信她的新任夫婿會跟他一樣地保護她。「這對企業來說一模一樣！」查普曼明白了。
每名員工都是某人的兒子或女兒，企業領導者就像父母一樣，對員工 的寶貴生活得負起責任。
每個員工都是某個人的兒子或女兒。父母辛勤地工作，好讓孩子可以享有安穩的生活，接受良好的教育，並教養他們長大成人，變得快樂、自信，並且有機會發揮與生俱來的才能。然後，這些父母將小孩交給公司，希望公司的領導者能跟他們一樣，關愛與照顧他們的小孩。「現在，輪到我們公司對這些寶貴的人生負起責任。」像是個有著虔誠信念的牧師一樣，查普曼雙手握拳、堅定地這麼說。
這就是身為領導者的意義。就這是打造強大企業的意義。假使領導者就像是父母，企業就好比是讓員工加入的新家庭。這個大家庭會照顧員工，就像父母無怨無悔地照顧子女一樣。如果企業在這方面做得很成功，員工就會把公司名字當成是他們效忠的家徽一般。貝瑞威米勒的員工談到公司與同事時，會用「愛」這個字。他們很驕傲地穿上印有公司商標或名字的衣服，彷彿那是自己的名字。他們會捍衛公司與同事，就像是自己的骨肉一般。幾乎在每個這樣的組織中，員工都會將公司名字當成是自己認同的象徵。
最諷刺的地方在於，當你我依照天性工作時，當你我有機會實現每項符合人性的義務時，實行資本主義反而成效更佳。領導人不僅得要求員工用他們的雙手工作，還要激起他們的合作精神、信任與忠誠，令他們能承諾投入完成公司追求的目標。領導人得把員工當成家人看待，而非僅是完成職責的路人而已。好的領導人寧可犧牲財務數字來挽救員工，而非犧牲員工來拯救財務數字。
當組織領導者創造出更符合人類天性的工作環境，並不會僅僅因為把人放在第一位而犧牲組織的卓越表現或績效。相反地，這些組織往往是各產業中最穩定、創新，以及績效優良的企業。悲哀的是，公司領導者把員工當成追求財務數字的工具比較常見。偉大組織的領導者不把員工視為一個可以幫忙賺錢的商品，而是把金錢當成管理員工的商品。這就是為什麼績效這麼重要。組織的績效更好，就有更多本錢打造更龐大與強壯的組織，來滋養在組織內部工作的心靈與靈魂。這些員工也會投入自己所有的一切做為回報，好讓組織成長……成長……，再成長。
將金錢放在員工之後，而不是把員工放在金錢之後，是創造員工自然團結合作、推動企業成長文化的基本要件。組織要擁有讓員工成長的能力，員工才能完成使命，創造出穩定、持續的績效。並不是因為最高層的天才給的方向，讓員工變得很棒。而是很棒的員工，讓最高層的人看起來像是天才一樣。
別說我是個瘋狂的理想主義者，只會想像人們喜歡上班的世界。別說我是跟現實脫節的人，只會相信這世界上有可能多數公司的領導者會信任員工，而且大多數員工會相信他們的領導者。如果現實中有這樣的組織，我就不可能是個理想主義者。
從製造業到高科技業，從美國海軍陸戰隊到政府大廳，都找得到員工們願意彼此互信，而非互相視為對手、競爭者或反對者的組織，這些有名的典範都讓組織享受到正向的成果。我們已經面對外界的危險太多，如果用增加內部威脅的方式來建設組織，一點價值也沒有。
只有20％的美國人「熱愛」自己的工作。查普曼和許多像他一樣的人，呼籲我們加入他們的行列，要讓這個數字增加。現在的問題是，我們是否有這樣的勇氣？
我們需要建立更多能優先考慮人性關懷的組織。身為領導者，保護員工是唯一的責任。反過來，員工也會互相照應，共同推動組織成長。身為員工或團隊成員，當領導者不照顧我們的時候，我們就要有勇氣承擔照顧彼此的責任。而這樣做之後，我們也變成自己希望追隨的領導者。
〈本文選自第2章，曾琳之 整理〉
作者：賽門．西奈克（Simon Sinek）
樂觀主義者，激勵型演說家，也是暢銷書《先問，為什麼？》作者。《先問，為什麼？》挑戰傳統優秀領導者與頂尖企業激勵員工的傳統假設，從國會議員到聯合國大使，從中小企業到微軟、英特爾、３Ｍ、美國運通等跨國企業，從好萊塢到美國軍隊，只要是希望有啟發、感召能力的人，都希望深入了解書中「黃金圈」（The Golden Circle）及「為什麼？」（Why）的威力。在TED Talk的同名演講更有超過1700萬人次點閱，是TED.com史上前三大受歡迎的影片。 西奈克為多產作家，定期為《紐約時報》、《華爾街日報》、《華盛頓郵報》、美國《彭博商業周刊》等知名報章雜誌撰寫專欄。目前定居紐約。 作者網站：www.startwithwhy.com
出版：天下雜誌
書名：最後吃，才是真領導
目錄：
推薦序
關心部屬，才是真正的領導者 喬治‧佛林
PART 1 安全感
1. 同理心的組織文化
2. 員工是人，不是機器
3. 打造安全圈，增加歸屬感
1. 同理心的組織文化
2. 員工是人，不是機器
3. 打造安全圈，增加歸屬感
4. 熱愛工作，家庭更幸福
PART 2 天生的力量
5. 我們是社會動物
6. 製造快樂的化學物質
7. 產生警覺的化學物質
8. 領導者的意義
5. 我們是社會動物
6. 製造快樂的化學物質
7. 產生警覺的化學物質
8. 領導者的意義
PART 3 理想情況
9. 勇敢做正確的事
10. 順著天性，我們有最佳表現
9. 勇敢做正確的事
10. 順著天性，我們有最佳表現
PART 4 失衡的世界
11. 崩盤前的榮景
12. 嬰兒潮世代
11. 崩盤前的榮景
12. 嬰兒潮世代
PRAT 5 抽象的挑戰
13. 沒有人性的抽象狀態
14. 忘了人的現代企業
15. 管理抽象狀態
16. 豐富資源的破壞性
PART 6 領導5堂課
17. 有怎麼樣的文化，就有怎麼樣的組織
18. 有怎樣的領導者，就有怎樣的文化
19. 誠信至上
20. 寧可做朋友，不要做敵人
21. 領導員工，不是領導數字
PART 7 癮君子的社會
22. 問題的核心就是自己
23. 不計代價，只要更多
24. 分心的世代
PART 8 成為領導者
25. 成為領導者的12個步驟
26. 彼此共享的奮鬥
27. 我們需要更多領導者謝辭
