在今天看見明天

Google這樣挑到一流人才

拉茲洛.博克

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973期

2015-08-13 22:15

Google錄取率只有0.25%,究竟要如何進這家公司?人資長告訴你他們的選才方法,如何把Google打造成「人才複製機」?

每年Google的應徵者多達一百到三百萬人,錄取率約○.二五%。哈佛大學二○一二年錄取率六.一%,也就是說,錄取Google還要比哈佛難將近二十五倍。○六年前,Google為了找到人才,什麼策略都肯嘗試,因為每每在幾萬人當中,才能找到最適合的一個。 


我們與其他企業一樣進行資歷查核,自動比對應徵者與既有員工的履歷,但也建立起一套應徵者追蹤系統,員工可能被詢問是否認識應徵者,並徵詢意見。我們會將每位應徵者的相關資訊彙整,製成一份長達五十頁的召募報告,由徵聘委員會審查。徵聘委員會由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成,目的是做到客觀公正。 


我們也與獵人頭公司合作,但他們不了解我們為何要找「通才」而非「專才」,也不懂我們為何偏好聰明、有好奇心的人,不找真正的專家。在知道我們堅持找到人才後付費,而不像大多數企業預付部分費用,獵人頭公司更是直跺腳。此外,我們要求幾十次面試,淘汰掉九九%以上的應徵者,而且給的待遇比對方現有薪資更低。 


奇奇怪怪的方法我們也試過。○四年,我們在國道旁刊登一則謎題,希望吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後,進入網站,可以看到第二道謎題,成功答出第二題的人,會看到下頁信函,懇請對方考慮加入Google。 

 

從多角度看人才


結果,我們一個人也沒找到。看板策略吸引許多媒體報導,導致履歷與詢問如雪片般飛來,召募團隊必須一一處理。大部分人無法連過兩關,而實際面試兩題都答對的人時,我們還發現個人競賽有好成績的人,未必懂得與團隊合作。 


我們認為從單一角度認識應徵者,容易流於偏頗,因此在召募過程會多方面考量;但蒐集到的資料有些其實沒用,成績單最能看出應徵者智商,但到了一○年,內部分析顯示,一個人大學畢業兩、三年後,學歷與工作表現已沒有直接相關,因此除了社會新鮮人之外,我們已不再要求檢附成績單。 

 

Google成立初期,許多優異的應徵者都是由現任員工推薦,這樣維持了十年,一度有逾半數新進員工都是推薦而來,效果很好。儘管推薦制度的錄取率是公司平均錄取率的十倍以上,但我們每年還是需要逾三十萬名推薦人選,才跟得上成長腳步。我們收到最多推薦人選的那年,也不到十萬人。 

 

徵才也是一種實驗


一路下來,我們赫然發現一個現象:精英中的精英其實沒在找工作,他們對現職的環境與待遇很滿意,也難怪Google人沒將他們列入口袋名單,他們當然更不可能主動應徵。


為了避免遺珠之憾,我們重組召募團隊。

 

過去以去蕪存菁為重點,例如篩選履歷與安排面試等,如今則宛如公司內部的召募公司,目標放在找到一等一的精英,與對方建立好關係。我們研發出一款名為「gHire」的應徵者資料庫,再搭配各種工具篩選並追蹤應徵者,久而久之,成百上千的召募專員大軍得以找到理想人選。


光看人才的品質還不夠,範圍要更廣、人才要更多元、速度要更快。要把Google打造成「人才複製機」,第一步是讓每個員工都成為召募人員,但一般人對朋友容易有私心,所以要請客觀公正的一方決定是否錄取。隨著企業逐漸成長,第二步是請人脈最廣的員工協助,花更多時間尋找人才。最後,要有實驗精神。我們知道登公路廣告看板沒有用,因為我們嘗試過。
(本文摘自第四章.孫蓉萍整理)

Google超級用人學:讓人才創意不絕、企業不斷成長的創新工作守則

作者︰拉茲洛.博克(Laszlo Bock)
Google現任資深人資長,24歲時到耶魯攻讀MBA,進入麥肯錫工作;31歲時毅然決定轉戰人資領域,希望走出人資新路。2003年離開麥肯錫後,先進入奇異企業集團,後來在2006年加入Google,擔任人資工作。任職Google期間,Google五度登上《財富》(FORTUNE)雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。2010年,《人資經理人》頒給他「年度最佳人力資源主管」的榮銜;2014年,他入選「HR十大影響力人物」,是名單上唯一的人力資源主管。
譯者:連育德
出版:天下文化出版(2015年8月)

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