在今天看見明天

一樣行!Garmin用四個堅持 稱霸海陸空 P.94

林易萱

科技線上

千億基金鎖定58檔衝關股

2007-10-11 15:48

一九九一年波灣戰爭,美軍人手一台Garmin;現在,美國每十輛裝有GPS的車子,五輛用Garmin。Garmin今年第二季出貨量超越TomTom,成為全球市占第一的品牌,創辦人高民環也登上︽富比世》雜誌「美國四百大富豪」第六十四名。

一九九一年波斯灣戰爭,美軍人手一台全球衛星定位系統(GPS, Global Positioning System),讓部隊發揮極佳的協同作戰能力;二○○三年伊拉克戰爭,美軍眷屬人人為上前線的子弟,購置一台GPS對講機,以便讓他們可以和同袍保持聯繫,彼此支援;此外,當二○○四年印尼亞齊省發生大海嘯時,GPS也成為第一時間的救援系統;而這些GPS都有著共同的商標:Garmin(台灣國際航電)。

如今,隨著GPS從戰場、災區走向消費市場,Garmin也順理成章成為全球GPS的霸主。現在,美國每十輛裝有道路導航裝置的車輛,就有五輛用的是Garmin的產品。

GPS市場起飛,Garmin股價也跟著一飛沖天,從二○○○年於那斯達克掛牌的十四美元,到今年最高的一二二美元,漲幅高達七七一%;創辦人高民環個人身價也水漲船高,《富比世》雜誌九月分公布的「美國四百大富豪」名單中,這位台灣子弟以四十七億美元名列第六十四,居美籍華人第一。

堅持一 研發本位 不忘使用者導向

創業至今十八年,雖歷經規模擴張、股票大漲、躋身世界富豪,但高民環的信念,從第一天到現在都不曾改變;而這些堅持,正是創造Garmin今日成就的關鍵武器。

以技術為核心的台灣航電,一年就要開發六、七十個新產品,但兩周一次的產品開發會議,高民環至今都還親自參加,對產品的要求可見一斑。

今年,Gramin推出沒有按鈕,只有觸控面板的可攜式導航(PND, Portable Navigation Devices)產品,高民環提出四大要件,最重要的一項就是「容易使用」。iPhone引發觸控面板商品的熱潮,但Garmin踏出這一步卻很掙扎,「明明知道很多人喜歡用按鈕,怎麼可以拿掉?」高民環說,為了這個產品,兩組人馬爭得面紅耳赤。台灣國際航電廠長黃寶藏說:「工程師吹噓老半天說好用都不算數,老闆說,帶回去給你們的太太用看看。」結果,高民環支持的觸控面板組勝出。

堅持二 彈性製程 迅速反應供需


「早一代產品放在車上,太太們說不知道該按按鍵還是按螢幕;現在只剩螢幕,一開機就是地圖,我想沒有太太小孩不敢摸的。」高民環要求導航產品要像提款機,不用說明書就能操作自如。談起自家的產品,謙虛的高民環臉上也不禁露出得意笑容。

少量、多樣一直是Garmin的產品特色,如何用最精簡的製程達成最大的生產彈性,Garmin練就一身靈敏的反應。「每個月我們同時在生產幾百種不同類別的產品,根據產品設計生產線,盡量規畫到相同設備可以涵蓋不同產品。」黃寶藏指出,「我們天天看報表,每兩星期根據市場回報更新產品預測,馬上改變生產線上的機種。」

高度彈性化的製造能力,在關鍵時刻最能看出差異,「在耶誕節這種大旺季,通路在三個月前告訴你他需要的量,但賣得太好他要追加,我們可以在四、五天內補上貨。」黃寶藏笑著說,通路估給廠商的數字從來沒準過,但是Garmin總能滿足客戶需求,「加上我們沒有負債,不怕庫存。」

不像其他公司怕庫存多,高民環總是擔心庫存不夠,九一一事件後,許多貨櫃進不了港,因為Garmin在美國當地備有庫存,成了少數供貨無虞的廠商;位在台北汐止的工廠,遇過大停電、大淹水,但出貨也從未延遲過。

Garmin最為業界稱道的,是其高度的「垂直整合」能力,從導航晶片和軟體設計、零組件製造到系統組裝全部不假他人。高民環說,掌握價值供應鏈讓Garmin有能力以最低成本,做出最符合使用者需求的產品。

堅持三 垂直整合 低成本做高規格


例如,目前GPS產品上用的液晶面板,其中的LCD模組依然由Garmin自行開發;「尤其是用在戶外和飛機上的產品,太陽一照下來,亮度不夠的螢幕根本看不到,」黃寶藏說,「早在台灣有面板廠之前,我們就在做面板模組了。」

垂直整合的另一個優點,就是「成本控制」,這也正是高民環對工程師的要求:「Don't leave any money on table(不要讓別人還有賺錢的機會)。」

「將來GPS的競爭就是兩個方面,一個是cost(成本);一個是功能。」高民環強調不能因為Garmin已經是第一品牌,就不節制,「在最高標準的規格下,以最低的成本去設計。」為了成本,Garmin最近已開始使用別家公司開發的晶片、天線等零組件。

高民環解釋,五年前GPS剛問世,當時天線沒有人做得比Garmin好,當然自行開發,「但現在這個零件已經商品化、大量化,技術也很成熟,我們再去追逐那個東西沒什麼意義。」以技術為本的核心不變,同時務實地評估供應鏈的價值,是Garmin在競爭激烈的市場中致勝的關鍵。

聯發科董事長蔡明介談起高民環這位大學同窗,用欽佩的語氣說:「他很不簡單,從深耕技術轉型到品牌,這很困難。」但高民環說,Garmin從成立第一天就是在走品牌,所有銷售出去的東西都是用Garmin的名字。只是,在專業的航空航海領域,Garmin無人不知,但當Garmin想要跨到車用市場和消費性電子領域時,問題來了。

堅持四 企業文化 不談股票、股價

「Garmin?這是什麼公司?」高民環回憶,當時車廠沒人聽過Garmin,去找最大的PDA品牌Palm談合作,常常是被排到非常後面,「過去不讓人家知道這間公司,人家也不曉得你多成功,那時開始覺得,要走進消費市場,真是滿辛苦。」

原本很抗拒公司上市的高民環和另一位創辦人Gary Burrell,此時決定讓公司上市,「對我來說是一百八十度的轉變。」高民環說,「加上公司當時成長到相當的規模,以一個一直在成長的公司,我和Gary又擁有大部分的股份,若是退休,這個公司要繼續可能會很困難。」

為了讓每個人看見Garmin的名字,並且讓公司能夠永續經營,二○○○年,Garmin敲響紐約證交所的鐘,在那斯達克掛牌上市。

「上市前的十年,那些跟我一起開創的員工,沒有一個人來問我有沒有股票,現在是從來沒有人來問我股價。」即使掛牌迄今股票已經翻了幾番,高民環堅持不讓上市改變Garmin的企業文化,Garmin要證明,即使是消費性電子來臨的時代,從創辦第一天至今的堅持,仍然是在市場競爭中求勝的關鍵價值。

/小檔案/
高民環
出生:1949年
現職:Garmin董事長、執行長
學歷:美國田納西大學電機博士、台大電機系
經歷:Teledyne Systems、King Radio系統工程師

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