江山代有才人出，一代新人換舊人，二○一四年最讓人驚訝的世代交替事件，恐怕是老牌漢堡連鎖店麥當勞帝國的衰敗，以及新興有機連鎖餐廳奇波雷（Chipotle Mexican Grill）的崛起。
奇波雷不是傳統的墨西哥餐飲連鎖店，他們高舉「誠信的食物」（Food with Integrity）的大旗，強調有機、在地生產、使用自然生長的肉品（Natural Raised Meat）；廚房沒有冷凍庫、沒有微波爐、甚至沒有開罐器（所以只用新鮮食材現做）；門市採透明廚房、讓客人依照自己的口味配置食物、餐廳設計明亮簡潔、牆上掛著原創作家的畫作，加上輕鬆流暢的新音樂。
奇波雷用健康食材 引領連鎖餐飲新主流
奇波雷用健康食材 引領連鎖餐飲新主流
奇波雷將最夯的有機食物，普及全美國五十州、一千六百多家店，並且拓展到加拿大、英國、德國與法國等，在傳統油膩膩的低價工業速食、與高不可攀的名廚創意料理之間，找到了年營收超過新台幣一千億元的龐大消費族群，而且每年還以二、三○％的速度增長。
一四年七月二十二日，奇波雷發布第二季的業績，獲利暴增二六％，當天股價暴漲一二％，《紐約時報》隨即發表專文說：「這是連鎖食品產業最大的訊號，告訴我們大麥克（Big Mac）、Loco Tacos這些老牌連鎖店，得把市場讓給食材更健康、菜單價位稍高的奇波雷這樣的競爭者。」
正如同星巴克顛覆咖啡館，或是ZARA、優衣酷顛覆了服飾市場，奇波雷實際上創造了一個新的主流餐飲領域，華爾街投資人發明了「休閒快食」（Fast Casual）作為這類連鎖餐廳的新分類。
相較於奇波雷的崛起，連鎖龍頭霸主麥當勞卻顯得師老兵疲，困頓不已。
一四年麥當勞流年不利，三個主要市場同步衰退，在亞太地區，供應商上海福喜爆出販售過期肉品醜聞，導致中國與日本銷售衰退；在歐洲遭到俄羅斯風暴以及歐陸經濟衰退打擊；在大本營美國，則被新興的連鎖商店搶走市占率，剛剛公布的十一月美國同店銷售出現駭人的四．六％下跌，是十四年來最大的衰退。
更糟的是，美國「消費者報告」網站在七月公布「快餐滿意度調查」，麥當勞漢堡竟然在競爭者中敬陪末座。麥當勞執行長湯姆森（Don Thompson）承認這家老店出了大問題，他說：「面對美國消費習慣改變，我們沒有採取足夠的行動。」
▲2014年6月美國總統歐巴馬邀請中小企業員工，在奇波雷餐廳用餐，搭上這波奇波雷熱潮。
麥當勞的大挑戰 因應全球消費習慣改變
一四年十一月開始，湯姆森推出一系列整頓方案，例如一五年起的「客製化漢堡」（Create Your Taste），美國將會有兩千家門市讓顧客自由選擇漢堡組合；日本麥當勞則宣布全面裝修六○％的店面，還要推出「一○○日圓漢堡」（約新台幣二十七元），並且因應日本人的飲食習慣，增加蔬菜的比重。
至於台灣，眼尖的消費者會發現，新開的松山捷運線旁、小巨蛋與兄弟飯店旁的門市都已經關閉，顯然在節省房租的考量下，控制成本成了經營者的首要考量。
湯姆森所稱「因應美國消費習慣改變」，堪稱是麥當勞從一九五五年成立至今，將近六十年來最大的挑戰。
因為，麥當勞獨霸戰後六十年的全球市場，靠的就是緊抓孩童、學生與普羅大眾，打造無可挑戰的「消費者習慣」，支撐出這個全球三萬五千家店、四十四萬名員工、年營業額近新台幣九千億元的食品帝國。
一旦以後的兒童不再吵著父母要吃麥當勞、拿麥當勞玩具、或者走在街上的白領上班族，手中拎著是奇波雷的墨西哥捲餅，而不是麥當勞的黃色紙袋，那麼麥當勞的問題就大了。
此次麥當勞的轉型，勢必非常劇烈。因為奇波雷以及有機速食連鎖聚落已經形成，上下游的有機農業產銷體系日益壯大，奇波雷從○二年開始使用「自然生長的豬肉」（Naturally Raised），強調農戶飼養的豬肉、以及雞肉、牛肉都不是工業化圈養，目前全年的豬肉使用量達到一千四百萬公斤，一○○％是自然豬，另外自然雞肉的供應也已達到七成。
如果麥當勞要朝向有機、自然飼養的方向調整，那麼龐大的供應鏈必須做劇烈、革命性的改變，這對於業績衰退、獲利仰賴成本控制的麥當勞叔叔來說，當然是極為困難的抉擇。
▲廚房沒有冷凍庫、微波爐，有機在地生產食物成為奇波雷的招牌。
麥當勞曾是奇波雷大股東 養大打敗自己的敵人
奇波雷的崛起、麥當勞的困境，一新一舊，標示連鎖餐廳典範的轉移。有趣的是，奇波雷原本就是麥當勞轉投資的公司，自己養大一個打敗自己的敵人，這是現代企業管理史上最大的悲劇。
麥當勞從一九九八年投資奇波雷，把這家公司養大成為五百家分店的連鎖餐廳，奇波雷在○六年上市之前，麥當勞曾是持股九○％的單一最大股東。
麥當勞在八年內投入三億六千萬美元養大奇波雷，○六年奇波雷以每股二十二美元掛牌，上市當天股價暴漲一○○％，當年十月麥當勞就把持股賣光光，當時執行長史金納（James Skinner）售股拿回十五億美元現金，歡喜收成十億美元的獲利，還高調宣示完成「重新專注於核心本業」的公司既定策略。
不料，奇波雷業績卻在麥當勞售股後不斷爆發成長，至今股價又漲了七倍，麥當勞如果堅持至今，持有奇波雷股權市價將會超過一百億美元，這讓當初的十五億美元賣價，看起來可笑又令人難過。
當然，氣勢如虹的奇波雷也不是沒有弱點，而且，這個非常明顯的弱點，剛巧就發生在公司創始人艾爾斯的身上。
現年四十九歲的艾爾斯在九三年創設奇波雷，親手打造了這家公司的一磚一瓦，而且二十一年來持續掌控著公司的策略與營運，但是，艾爾斯卻幾乎沒有持股。
根據美國證期會的資料，艾爾斯在○六年公司股票上市之前，持有公司大約一百萬股，占三％，過去七年，他雖然有豐厚的分紅入股，持股卻不斷下降，到了今年三月只剩下三十三萬股，大約一％。
老牌食品商隕落 新人重建消費者信心
艾爾斯現在擔任公司共同執行長，與另外一位共同執行長莫倫（Montgomery Moran）每年從公司領取驚人的薪資，艾爾斯去年的年薪是二千五百萬美元，相當於新台幣七億五千萬元，領的比福特、波音、AT&T的執行長還多。艾爾斯加上莫倫，過去三年合計領走將近新台幣八十億元的薪酬，稱霸全美國所有的上市公司。
妙的是，艾爾斯身為公司的創辦人，卻不想長期持有公司股權！除了原始持股賣到只剩三分之一，過去三年公司又發給他將近二％的股權，總計有六十萬股，但這老兄卻已經賣掉五十五萬股。艾爾斯喜歡做領薪水的員工、卻不喜歡做持股的股東，理財思惟的確令人百思不解，不論如何，一個持股只剩一％的創辦人，的確存在經營權隨時被取代的風險。
麥當勞的困境與奇波雷的崛起，對於深陷食品安全風暴的台灣來說，是極具啟發的故事。老牌食品廠商如頂新隕落之後，能否有新人崛起重建消費者的信心？台灣的有機農業，為何無法像美國一樣，從上游生產到終端消費，培養出高速成長的產業鏈？的確是值得我們深思的課題。
（本文作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理）
