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明基沒做到的宏碁做到了

明基沒做到的宏碁做到了

最近最重要的新聞之一是明基斷尾求生,這讓我想起之前IBM與聯想電腦合併發生電池爆炸意外,買法國的公司也出問題,這些重大國際併購案都有共通點,就是後進國家購併國際品牌都遇到重大挫折。

這對台灣過去幾年一直在強調品牌的重要也產生影響,突顯品牌建立不是一天兩天可以完成。國內在國際品牌的建立上面,宏碁是比較成功的一個案例,從轉型到製造品牌部門分家,宏碁、緯創已經各自顯現價值,這說明品牌建立需要很長一段基本功。

何謂基本功?基本功說穿了是無數的失敗。宏碁是台灣嘗試跨出製造的首家廠商,最早建立國際品牌,繳了許多學費,歷經多次組織調整,在失敗的經驗上不斷成長。

明基這堂兩百億元的教訓,我看到台灣廠商走國際品牌遇到的三大難關。

第一大關卡是品牌管理能力不足。最大差別是,代工是別人告訴你怎麼做,但做品牌邏輯完全不同,領導人細到要去訂定產品規格,不一定要自己做,但要把規格訂出來,然後告訴別人怎麼做。這個部分卻是過去台灣廠商沒有的經驗,因為我們都是等著別人告訴我怎麼做,我們再把它做得很好、很快、很便宜,「告訴別人做什麼」反而是我們最弱的能力。

然而告訴別人做什麼卻對建立品牌非常重要。因為你做出來的東西必須跟其他競爭者不同,否則消費者沒理由付高價去買。無法掌控定價就不會有好的利潤,無法在品牌上有更多投資或宣傳,品質原地踏步就是退步。

第二個是人才差異。過去我們重視製造過程生產人才或全球運籌管理人才,然而在打造國際形象人才上還是有所不足,怎麼跨國管理常常是廠商面臨的一大難題。一個陌生環境,如何融入當地文化、管理當地人才,讓當地人才發揮效用,這部分經驗台灣真的很欠缺,或說我們的學習過程還太短。

宏碁以招募當地人才蘭奇來解決困境,也成為科技界佳話,蘭奇成功之後受訪時曾說,no magic, just basic.(沒有奇蹟這種事,只有基本功夫)。能找到像蘭奇這種專業經理人非常重要。

第三是維繫品質。品質不只是產品設計或外觀,消費者處於在各式產品中做選擇的時代,你的產品一定要有特殊風格。就算併購一個好品牌,若這個品牌的設計品質、產品品質與服務品質無法更好,可能會因為這三種功能倒退,磨損消費者對品牌信心。

品牌更代表廠商對產品的承諾,承諾若未達成,品牌就無法維持過去光榮歷史;最近媒體報導,台灣消費者對日本品牌不再像過去那麼有信心,這個調查不久就會陸續反應在銷售成績。

雖然品牌之路有三大難關,關關難過,但廠商還是得卻勇往直前。品牌建立是很困難,但成功之後所帶來的效益,一句no pain, no gain將會是最佳寫照。(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

 

 

 

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