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貝蘭克梵 走在靈活與奸巧的邊界

貝蘭克梵  走在靈活與奸巧的邊界

乾隆來

名人專欄

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701期

2010-05-27 15:04

貝蘭克梵自2006年接任高盛證券執行長以來,已經替公司賺進超過新台幣9000億元的稅後利益,然而,在美國證管會提起對高盛的訴訟中,社會各界清楚的看到,高盛在與客戶交易的時候,存在隱藏訊息的疑慮, 這些交易雖然帶來巨額的利潤,但是卻也對高盛奉為最高核心價值的「聲譽」造成無形的傷害。這位史上最會賺錢的執行長,還需要更多的彈性與挑戰來驗證他的歷史地位。

貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)是華爾街金融史上,最會替股東賺錢的經理人,他接任高盛證券(Goldman Sachs)執行長至今三年,已經替公司賺進超過新台幣九千億元的稅後利益,特別是,這是在遭逢有史以來最嚴重的金融風暴,同業紛紛倒閉或被接管的惡劣環境下所創出的佳績。英國《金融時報》選他為二○○九年全球風雲人物,所有的媒體,不論喜歡或者厭惡高盛,都以最大的篇幅探討高盛魔術般的獲利祕訣。

 

美國證管會

美國證管會在4 月間控告高盛詐欺,一時之間,貝蘭克梵幾成全民公敵。(圖片來源:AP)

 

不論如何都打不倒的超級勇者

 

打從一小群貿易商在紐約曼哈頓買賣商品的十八世紀開始,將近三百年的金融發展史上,數以百萬計的絕頂聰明人物在這條街上崛起,蓄積驚人的財富,但是,從來未曾有過一家金融機構,能夠在短短三年內創造如此巨額的利益,更從未有任何一家金融機構,能夠徹底打敗所有的競爭對手,成為那唯一、無可挑戰、最後的勝利者。

 

○九年,高盛證券在貝蘭克梵的領導下,創下了一三四億美元稅後純益的歷史紀錄,以去年底的匯率來計算,等於新台幣四四二二億元。這個成績,幾乎等於美國前五大銀行——摩根大通、富國、花旗、美國銀行以及摩根士丹利獲利的加總。

 

更令人吃驚的是,同樣以投資銀行為核心業務的競爭者、第二名的摩根士丹利,去年還出現九億美元的虧損,其後的美林證券在金融風暴中,依附成為美國商業銀行的子公司。排名再後面的雷曼兄弟已經倒閉,金融風暴的導火線、率先爆發破產危機的貝爾史登,則在美國財政部的指令下,被摩根大通銀行吸收,並且在今年的五月取消了貝爾史登的公司登記。

 

高盛這樣的公司,主要的業務是買了可能會賺錢、也可能傾家蕩產的金融產品;它生產的不是生活必需品,全世界九九.九九%的民眾,大概一輩子都不會與高盛有一次的接觸;高盛沒有工廠,更幾乎不打廣告,一年賺進新台幣四千四百億元,只用了三萬名員工。而且,它所提供的投資銀行服務、金融商品交易,以及各種財務諮詢等,沒有一項享有壟斷的特權。事實上,高盛的每一項業務,都在全球的市場上面臨劇烈的競爭,高盛能夠賺錢,完全憑藉實力。

 

鎮定帶領高盛走過金融危機

 

更強悍的是,所有公司都難免受到景氣波動的影響,唯一的例外就是高盛。貝蘭克梵從○六年接任高盛執行長,○七年公司創下一一六億美元的歷史新高獲利紀錄,○八年遇到史上最嚴重的金融海嘯,競爭者倒的倒、併的併,只有高盛照樣屹立不搖,還能繳出二十三億美元的獲利成績;○九年金融市場療傷止痛,高盛卻一枝獨秀地創造出一三四億美元的獲利,成為市場唯一的贏家。

 

筆者在紐約大學的老師,自身也曾經擔任高盛合夥人的老教授史密斯(Roy Smith)告訴筆者,雖然華盛頓的政客、媒體記者、甚至投資人協會對於貝蘭克梵多所指責,認為高盛為富不仁,但是幾乎所有高盛的員工、合夥人,以及客戶,對於貝蘭克梵都給予最高的評價。

 

史密斯說,在金融海嘯最劇烈的那段時間,所有員工都人人自危,「猶如站在即將倒塌的世貿大樓前,不知下一步如何反應。」但是,貝蘭克梵卻展現高度的EQ,極為鎮定的帶領高盛走出危機。

 

貝蘭克梵在風暴最熾烈的時候,不斷在內部的會議提醒員工,高盛聚集了市場最專業與聰明的團隊,高盛也有充沛的資金,「更重要的是,面對劇烈變動的市場,我們必須不斷調整自己,高盛一百多年來 (編按:高盛成立於一八六九年,至今已有一四一年的歷史),面臨過許多次嚴重的挑戰,我們的前輩都快速調整自己與公司,這次也是一樣,只要我們快速找到因應的方式,將高盛調整到最佳的位置,危機就是轉機。」

 

在最危急的時候,貝蘭克梵緊緊擁抱高盛最核心的企業文化:人才、資本與彈性,爭取到員工與合夥人齊心一志的團結動力,高盛成為最後屹立在戰場上的軍團,在所有敵人都倒下之後,「贏家全拿」,成為席捲市場戰利品的最終贏家。

 

達爾文在他《物競天擇》的巨作中強調,面對大自然的物競天擇,最強壯的、最聰明的物種,未必能夠通過殘酷的自然淘汰,只有能夠不斷調整、適應外界環境變化的物種,才是最終的存活者(Only the fittest survive)。貝蘭克梵領導的高盛,在達爾文出書的一百多年以後,在金融市場具體驗證了物競天擇的理論。

 

貝蘭克梵充分了解到「彈性」的真諦。他的祖父在十九世紀末,從東歐移民到紐約,祖父從事紡織業,曾經小賺一票,但是並沒有撐過三○年代的經濟大蕭條,他的父親搬到紐約布魯克林,住在只比貧民區稍好一點的國民住宅,靠著郵局職員的微薄薪水度日。

 

貝蘭克梵念公立學校,一路靠著獎學金讀到哈佛大學,他小時候成長的社區已經淪為貧民區,讀的中學因為招不到學生而關門,他畢業後服務的知名律師事務所,因為不能因應市場變化而關門,而他父親的工作,在退休之後被機器取代。

 

美國國會

貝蘭克梵於美國國會聽證會中,遭到議員猛烈抨擊,嚴重質疑高盛的道德標準。(圖片來源:Top Photo)

 

成長環境讓他體會環境變遷的無奈

 

貝蘭克梵雖然擁有哈佛的學歷,但是他的成長環境卻讓他充分體會到環境變遷的無奈與必然,黑石基金(Blackstone) 的董事長史瓦茲曼(Stephen Schwarzman)就在媒體上說,貝蘭克梵「學得極快、而且具有高度的彈性」(He is an extremely rapid learner and exceptional adaptable),而且他從不抱怨「世界為什麼變成這樣」,而是快速接受「世界原本就是這樣」。

 

「彈性」說來容易,但是高盛是一家擁有一百四十一年悠久歷史,股票總市值高達七百三十億美元的大巨人,這種暴龍級的龐然巨獸,要能快速因應外在環境的變化,的確需要特異功能。

 

貝蘭克梵出身自高盛交易部門,他在○六年上任後,就以驚人的速度將公司資源不斷投入交易部門,一度引發內部的反彈極大,認為他背棄了高盛從三○年代以來,堅實的投資銀行商譽與基礎,貝蘭克梵則以年度一一六億美元的超高盈餘,來回應所有的挑戰。

 

但是到了○九年,在競爭者退出市場,上市公司集資需求逐漸恢復下,貝蘭克梵又將資源轉回投資銀行與證券承銷,到了第四季,交易部門的獲利貢獻已經降到六成以下,高盛再度奪回投資銀行與上市承銷的桂冠,究竟高盛是如何在那麼短的時間內,完成這種巨額資源的快速轉換配置,勢必成為企業經營教科書的經典教案。

 

挑戰

面臨高盛成立以來最嚴重的聲譽危機,貝蘭克梵能否冷靜因應,是一大挑戰。(圖片來源:Top Photo)

 

彈性作風與高盛的古典價值相衝突

 

高盛享有投資銀行一哥的地位,基礎是大蕭條後擔任高盛董事長長達三十九年的韋恩伯格(Sidney Weinberg)打下的,韋恩伯格從一九三○年開始掌舵,在接下來長達十五年的時間裡,公司幾乎沒有什麼獲利,一直到一九五七年,高盛在經歷九年的努力後,成功主辦福特汽車的上市,才奠定市場領導者的地位。一九六九年韋恩伯格退休時,他已經被市場公認為最具代表性的華爾街先生(Mr. Wall Street)。

 

隨著高盛建立龍頭的地位,公司在八○年代制訂了十四條「高盛經營原則」,句句鏗鏘有力,例如「我們的資產就是我們的員工、資本與聲譽。如果這三者任何一個受到損害,聲譽是最難以恢復的」、「正直與誠實是我們事業的核心。」這些信條,至今仍然高掛在高盛的辦公室,依然是公司奉行的圭臬。

 

但是,韋恩伯格的風範與高盛經營信條,卻成為貝蘭克梵最大的挑戰,在美國證管會日前提起對高盛的訴訟中,社會各界清楚的看到,高盛在與客戶交易的時候,存在隱藏訊息的疑慮,最後客戶大賠數十億美元的責任歸屬,高盛就算沒有法律的責任,卻無法平息外界的質疑聲浪。而這些交易雖然帶來巨額的利潤,但是卻也對最高價值「聲譽」造成無形的傷害。

 

高盛今日面對的質疑,正是貝蘭克梵與韋恩伯格最大的不同所在,在那個古典的時代,投資銀行家可以用十五年來等待獲利,也可以用十年來營造一個重大的上市案,但是,在對沖基金盛行的現在,所謂的「彈性」,正好與高盛賴以安身立命的古典價值相衝突,貝蘭克梵這位史上最會賺錢的執行長,還需要更多的彈性與挑戰來驗證他的歷史地位。

 

他必須用更多的彈性,來證明彈性具有最終的長期價值。

(作者為紐約大學金融碩士,曾任金控副總)

 

貝蘭克梵(Lloyd Blankfein)
出生:1954年
學歷:哈佛法學院
現職:高盛執行長,2009年被《富比世》雜誌評為「年度最無恥的執行長」

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