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跨界格鬥

跨界格鬥

李仁芳

職場

729期

2010-12-09 15:47

在企業競爭戰略上,「跨界」可以是「死生之事,不可不察。」一邊執行,一邊應變,隨時檢視戰略與對手作為,以維持戰略的彈性。

現在的時髦語詞之一是「跨界」。數位內容的「一源多用途」發展戰略強調跨界;周杰倫/方文山的〈蘭亭序〉、〈青花瓷〉在當代流行音樂與華夏古典文化間也玩跨界──跨界在創新的意義是:「異質性元素令人驚豔的結合」,是令人眼睛一亮的驚喜之事。

但是在企業競爭戰略上,「跨界」也可以是「死生之事,不可不察。」

像清潔用品公司和化妝品公司,在成本結構和事業結構上,根本八竿子打不著。一般而言,化妝品製造成本不高,但採高位定價,大筆經費都投資在行銷/品牌活動上;清潔用品則屬薄利多銷型,不會有太多預算作奢華宣傳。

但是近幾年來,日本花王不但打造出「蘇菲娜」(Sofina)這個化妝品品牌,還收購了佳麗寶(Kanebo),正式「跨界」踏入化妝品市場。而資生堂也警覺自己不能一味挨打,便在二○○六年推出TSUBAKI(茶花)洗髮精,「跨界」直搗花王的核心老巢。

TSUBAKI剛推出時的廣告,裡面集合了竹內結子、小雪等六名當紅的日本女演員,背景音樂也使用偶像天團SMAP的歌曲,大手筆的奢華排場讓人驚豔:「這是洗髮精還是化妝品廣告?」

換言之,資生堂用高額廣告預算,來行銷清潔用品。令人印象如此深刻的廣告當然大獲成功,TSUBAKI銷售量在短時間內大幅上升,資生堂也藉此「跨界」大大反擊了花王的「跨界」!

「跨界」的奇襲有時來自想都想不到的對手,甚且也運用對「業內」而言聞所未聞,匪夷所思的新戰法。

 

以日本為例,大型銀行的存款總額可以高達一百兆日圓。日本7&i控股公司旗下所設的Seven銀行則在全日本各地的7-ELEVEn或伊藤洋華堂內,廣設一萬四千多台自動櫃員機。民眾在便利超商購物時,順便就可提錢/存款,使用上非常便利。Seven銀行存戶數不過六十九萬戶,存款總額也不過一千一百億日圓左右。但在它的ATM提款的每日人次卻超過一百五十二萬次,非存戶人數比存戶人數還多。○九年度其經常收益八九八億日圓中,光ATM手續費就占了八五五億日圓。換言之,Seven銀行收益模式完全不是傳統的貸/存款利差收入,而是靠ATM地點便利性收取服務費。它不用像傳統銀行業那麼量體龐大,可是它很賺錢。

 

跨界的攻防,雙方都得重新定義產業空間,以較寬廣的「事業鏈」分析手法超越「價值鏈」的狹隘眼光。並時時緊緊掌握顧客利益基本面,一邊執行,一邊應變,隨時檢視執行中的戰略與對手作為,以維持戰略彈性。


(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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