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由代工邁向品牌的挑戰

由代工邁向品牌的挑戰

樓永堅

名人專欄

731期

2010-12-23 15:08

分家可以避免國際大廠的疑慮,發揮組織重組及專業分工的綜效,有助於提高整體競爭力。

由於許多台灣製造業為國際品牌代工,建立了強大的製造實力。但隨著東南亞及中國之製造業逐漸發展,使台灣競爭優勢飽受威脅,再加上代工利潤受國際品牌大廠擠壓,僅能維持微薄的邊際利潤。因此,建立自有品牌,似乎成為許多國內廠商不得不的選擇。

然而,代工廠發展自有品牌的舉動,會被品牌大廠視為未來可能競爭的敵手,而喪失彼此的信任。一方面可能不願意繼續提供先進產品或製造技術,另一方面更可能抽單以對。

在此情況下,如台灣廠商無法堅持發展品牌的信念,以及足夠的資金來支持,則品牌之路極有可能夭折。

另外,在內部管理上,由於品牌發展與代工製造的思惟極為不同,往往會產生格格不入的衝突。代工製造的焦點是如何降低成本,有效率及大規模地生產,因此需要的是有紀律的思惟。而品牌的思惟則是如何創造顧客的價值,需要了解顧客的需求,不斷地創新,因此需要彈性及發揮創意的空間。

再者,初期品牌部門的發展收益有限,甚至要忍受長期的虧損,同時投資人可能也不認同。相對而言,代工部門可能獲益仍豐,企業整體的利潤如被稀釋,可能造成部門之間的衝突衍生。

 

更進一步,由於代工與品牌皆在同一企業體下,品牌部門的生產亦優先由生產部門來供應,在品質管制方面極有可能礙於同事情誼而未能嚴格把關;或是利潤考量,無法優先配合品牌部門的出貨要求。結果是在品質或是交期上妥協,造成商機的延誤,或是品質的不穩定,而使得品牌的發展面臨內外交攻的困境。

 

因此為解決品牌與代工在顧客、員工及心態的衝突,宏碁率先進行分家的舉動,將代工業務獨立由緯創資通負責,品牌業務則由宏碁負責。明基的代工業務也成立佳世達來生產。華碩則是將品牌業務劃歸「華碩」名下,代工業務則分由兩家子公司——和碩聯合科技和永碩聯合國際負責生產製造。

 

品牌與代工分家之後,品牌的產品不一定要委託關係企業生產,同時代工部門也可為其他品牌生產,兩者皆可尋找最有利的合作夥伴;而且各自的業務明朗,責任和許可權界定分明,管理起來更加的方便。

 

就以台灣分拆製造業務的先驅宏碁來看,宏碁憑藉通路渠道及廉價策略,榮登全球出貨量前三大PC廠商的寶座,同時緯創資通的業務也迭創新高。分家可以避免國際大廠的疑慮,發揮組織重組及專業分工的綜效,有助於提高整體競爭力,似乎是勢在必行的選擇。

 

(本專欄由司徒達賢、樓永堅、吳靜吉、李仁芳共同主持)

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