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2013年財經風雲人物 傳產篇

2013年財經風雲人物 傳產篇

今周刊

話題人物

886期

2013-12-12 13:28

2013年,是眾多英雄落難的一年,也是台灣籠罩在低氣壓的一年。一向讓國人引以為榮的品牌之光,宏達電、宏碁身陷泥淖;然而,有幾顆星星在陰暗無邊的夜空襯托下,更顯耀眼。大立光電創辦人林耀英、聯發科技董事長蔡明介、龍巖董事長李世聰、儒鴻董事長洪鎮海等,逆勢開創事業新顛峰,證明再怎麼壞的年代,還是有新英雄出頭,他們衝破經營難關的不二法門,正是專注與定力。

還有更大的夢想等著實現  尹衍樑


認識Samuel時,他告訴我他看好生技業,未來要投資六百億元,當時我聽完哈哈大笑。但幾年下來,我已經不懷疑他說的話了…。

我與Samuel(潤泰集團總裁尹衍樑英文名字)認識,是透過中研院院長翁啟惠介紹的,我們一見如故。後來,因為我在美國生技界有幾次成功經驗,他有什麼案子都會請我看,我也幫忙出些意見,結果,最早期他投資生技業,每投必敗,我幫他出意見後,每戰必勝,真的差很多。認識Samuel時,他告訴我他看好生技業,未來總共要投資六百億元,當時我聽完後哈哈大笑,但這幾年下來,看他每次出手金額愈來愈大,我已經不懷疑他說的話了。

去年,美國Optimer製藥公司與台灣浩鼎發生了爭議,我被Optimer董事會以莫須有的罪名,除去兩家公司董事長的職務,雖然我在美國待了四十年,已看太多這種商場上為了利益翻臉不認人的事,但仍不齒這種行為,這是惡意誣告。Samuel也很氣憤地想幫我,請來大律師曾達夢接董事長,並聯合國內股東與Optimer攤牌,最後以每股一美元,買下Optimer手中的台灣浩鼎四三%股權。

Samuel對員工非常慷慨,我後來知道,當時潤泰集團買了四三%的浩鼎股權,大約六萬多張股票,但他拿出一萬張給主管認購,把利潤分享給員工,目前浩鼎股價漲到二五○元,潛在獲利超過二十幾億元,這是不算小的利益吔!

Samuel很講義氣,對創業者的支持也不遺餘力。他曾在美國投資一家生技公司,挺了七、八年,其他股東都退了,只剩他一個人,其間也曾請我去看,我提供了很多建議,但該講的都講了,創業團隊不聽,我也沒辦法,當時匯率還是三十三比一,最後Samuel賠了七、八億元。但更可愛的是,現在這位創業者還在潤泰工作,你看Samuel是多有肚量的老闆啊!

我和Samuel在生技業有許多共同想法,我們都覺得社會責任很重要,像他已把自己的財富裸捐了,還出錢成立唐獎,要做到像諾貝爾獎這種世界級規格。

同時,我們也都認為,醫學進步的目的是要造福人群,因此浩鼎的乳癌新藥若研發成功,不僅有錢人可以得救,也要讓弱勢族群能夠享受到新藥研發的成果。此外,我們也都覺得,如果是一個好藥,風險高低沒關係,我們願意去挑戰。像Optimer的抗生素藥,就撥出一七%免費送給弱勢族群,讓沒錢的病人也能接受治療。這種作法在美國並非特例,但在台灣目前還未發生過,因為股東可能會覺得犧牲了他們的權益。Samuel說,屆時他會用基金會付錢的方式送給窮人,不影響股東權益,但就是要讓窮人都能獲得醫治。

我常與Samuel一起去花蓮、宜蘭騎腳踏車,或到東南亞去潛水,我們不僅在商業上是好朋友,私底下也有很多事可以聊。Samuel的責任感與企圖心很強,在綠能產業及醫療的社會責任上,他還有更大的夢想等著實現,這些夢想若公布,一定會讓世界都很驚訝,大家可以等著看!(口述/台灣浩鼎生技董事長張念慈、整理/林宏文)

 

尹衍樑

(攝影/聶世傑)


低調的「鏈條王」  吳盈進


身為桂盟第二代,吳盈進行事極為低調,更擁有矯健身手,是自行車產業最受矚目的後起之秀。

青海湖,中國最大湖泊,海拔三三○○公尺。忽然有一隊自行車隊抵達湖畔,率先停車的中年人,說話中氣十足,絲毫不因地勢喘息,他,是桂盟董事長吳盈進。

桂盟,自行車鏈條市占率全球第一,世界每年銷售一.三億輛自行車,七成裝配桂盟產品,堪稱隱形冠軍。近年,桂盟進軍工業鏈條及傳動配件,身為長子的吳盈進順勢接棒,繼承家業。

戴著細框眼鏡、看來溫文儒雅的吳盈進,其實身手十分矯健,儼然是自行車的最佳代言人。捷安特中國董事長鄭寶堂就說:「這幾年騎車到絲路、到青海湖,他(吳盈進)都全程參與,而且通常第一個抵達!」鄭寶堂稱許吳盈進:「他和他爸爸滿像的,做事非常專注、投入,業界有任何事,他更是熱心幫忙」。

受家教影響,吳盈進一點也不像富二代,他說父親吳能明從小對自己要求最嚴,尤其要求節儉、準時;除大小會議從不缺席,吳盈進還要以身作則,在員工餐廳用餐,一定要吃完盤內食物。

二○一二年桂盟股票借殼上市,股價隨後站穩百元,吳盈進沒有增加曝光,行事反而更加低調。但這位身手矯健的董事長,勢必成為自行車業下位崛起的富豪。(林麗娟)

 

吳盈進

(攝影/吳東岳)


「新統一」時代來臨  羅智先


通過多年來的歷練與考驗,羅智先終於接任統一董事長兼總經理,全面接班後,泛統一集團正式進入「羅智先時代」。

今年才正式接任統一董座,但羅智先早在二○○七年,頂著「駙馬爺」的光環接下總經理的棒子後,戮力組織文化改造,給外界強勢的形象,但羅智先仍深受董事會信任,升任董事長,更代表董事會對他過去表現的肯定。

羅智先總是以小窺大,對細節非常要求。例如領帶的顏色能反映企業文化,而統一員工的領帶常常非灰即藍,沒有第三種顏色,羅智先認為「不精彩」,於是他率先打起粉紅、粉紫、粉橘等色彩豐富的領帶,從領帶表現出敢與眾不同,統一才有機會創新品牌風格。

生活簡單的他,出差不坐頭等艙,反映在企業經營上,他認為,組織有時候少做事比多做事錢賺得更多,若能簡單操作、聚焦經營,很多錢是「從管理賺的,不是從市場賺的」。羅智先全面塑造「不浮躁、要扎實」的企業文化,期待過去六年來累積的組織能量,帶領統一打造出全新格局,全面接班後,羅智先領導的「新統一」時代正要來臨。(楊玉嵐)

 

羅智先

(攝影/陳永錚)

 

變與不變  戴勝益


過去一年,戴勝益一席關於二十二K的談話引起軒然大波;但在他的左右手王國雄眼裡,他從未改變看法,只是這個社會改變了。

我覺得戴董事長在公司上市這兩年,最大的改變在授權上。在某些會議上,以前要由他開場的,現在不全然要由他開始。我慢慢發現他其實是一點一點地授權,這樣他可以偷懶吧!(大笑)

戴董在行銷、互動、交流方式上可以改變,但是內心價值觀是不變的,例如二十二K問題。其實他老早就有此觀念,他一直認為,一個孩子剛出社會不要急著存錢,不要為了存三、五千元,放棄培養人脈,累積足夠的生活經驗,才可能有成功的機會。這不是因為一場畢業典禮的演講才突發奇想,雖然媒體常消遣他,即使被誤解他也認了,只是他有點遺憾地對我說:「Andy,這個世界真的有點改變了!」(大笑)

我覺得在他的身上有兩種特質,「變與不變」。長期的事情他是不變的,基本上價值觀、想法都不太改變;只有行銷策略的作法、溝通的方式,短期的作法,他會變到讓大家驚訝。(口述/王品集團副董事長王國雄、整理/許瓊文)

 

戴勝益

(攝影/林煒凱)

 

逆勢突圍勇於創新  潘進丁


今年全家便利商店率先賣起霜淇淋、推出阿朗基活動、淘寶網購店取服務等,在潘進丁領導下,全家變得更有爆發力。

無論外界市場如何變化,對全家而言今年無疑是豐收的一年,在各種行銷活動上,全家可說是搶盡先機,主導了整個市場的發言權。這一年的逆勢突圍,全靠董事長潘進丁在五年前推動的一場品牌再造革命。潘進丁驕傲地說,「很多人都說我們是市場的追隨者,今年證明我們也可以是市場的領導者。」

身為董事長的潘進丁,讓組織底層的員工有充分發聲的機會,每周跨部門會議,潘進丁是參與職位最高,但是話最少的一位,「我提供一個舞台,讓大家充分發揮。」阿朗基行銷活動就是在會議中確認,在推出之前,潘進丁根本不知道阿朗基是什麼。

不必知道每一個行銷案的細節,因為潘進丁可以容忍失敗,他相信創新、創意總是「九敗一勝」,求的就是那一勝。把創新創意的舞台交給團隊發揮,潘進丁自許是一個趨勢家,看到的永遠是未來五年、十年,甚至二十年的變化,確保全家在正確的方向行進(許瓊文)

 

潘進丁

(攝影/吳東岳)


做不可能的事  林村田


台灣大車隊不受景氣影響,獲利持續成長,林村田提升計程車產業的服務質感,重新詮釋「運將」這個古老行業的定位。

說話快速、夾雜著台灣國語,五十五歲的台灣大車隊董事長林村田,骨碌碌的眼珠裡,似乎轉著無數點子。旗下擁有一萬四千輛計程車,他是台灣的計程車教父,也是全球唯一股票在公開市場掛牌交易的計程車派遣公司老闆。

只有高中補校學歷的林村田,有一種生意人天生的敏感與老練,「處理好『人』的問題,事業就成功一半。」在他的心中,一直有個理想,「希望每一位坐在駕駛座的司機,可以打從心底喜歡自己的工作,甚至抬頭挺胸驕傲地向人介紹自己的職業。」「如果你不把七十元的客人服務好,你就載不到七百元的客人!」儘管要花十年、二十年漫長時間,但他總是不厭其煩像念經一般,要司機遵守服務守則,希望一點一滴扭轉行業生態。

今年前三季台灣大車隊每股賺四.○四元,從一路被看衰到突破成長,林村田用志氣,重新詮釋計程車司機這個古老行業的定義,把不可能變成可能。(梁任瑋)

 

林村田

(攝影/吳東岳)


讓第一名坐立難安  曾崧柱


曾崧柱於去年初接掌美利達,今年前三季EPS七.九二元,已賺贏巨大,他念政大企家班的教授司徒達賢怎麼看這位學生?

曾崧柱董事長是我政大企家班第十三屆的學生,一年前他接受《今周刊》訪問中,提到我帶給他震撼教育,看到他今天躍升為全球自行車產業重量級人物,真是了不起。

二十年前曾董來企家班進修,求學態度很用功、踏實,遠從彰化來卻從不缺席,也會把所學融會貫通,運用於建立制度,強化管理。面對巨大,他強調自有品牌、設計型款年輕化,主張要走高單價、高利潤市場路線,這些先見之明,如今都印證把進擊策略想得很清楚的前瞻眼光。

二○一二年,曾董接掌美利達,投資江蘇南通設廠,串聯深圳、山東廠,奠定完整的生產版圖,同時力推新一代產品──低碳材質環保車,股價翻倍,純益大幅飆升;今年更躍登兩百元股票俱樂部,股價、EPS都高於巨大,的確是讓巨大坐立難安,我以他為榮。

(口述.政大企管研究所教授司徒達賢  整理.林麗娟)

 

曾松柱

(攝影/林煒凱)

 

六十歲證明自己  林文淵


歷任多家國營事業董座的林文淵,不到一年內讓台苯轉虧為盈。他全力降低成本,大幅改變公司文化,也為自己的管理能力找到新定位。

一○二年三月一日,林文淵接掌台苯董座首日,第一頓午餐,只吃了半碗湯麵。他上任前,前董座張鍾潛、股市聞人「大公孫」孫鐵漢等人,疑似掏空公司被檢調約談。受此重擊,台苯股價被打回金融海嘯時水準。

本業連虧,捲入醜聞,台苯立即被抽銀根。「剛開始很辛苦…中油的料,你沒有錢付啊!」他回憶。但他向銀行力保:「台苯可以救,請你們支持!」資金缺口暫時穩住。

今年台苯歲修預計十八天,巧遇景氣回春,他對全體廠區員工宣布:「早一天完成歲修,每人領現金一萬元!」策略效果立竿見影,「最後,只花十五天,每人領到三萬元。」

林文淵為何要在退休之齡,接下這樁高難度任務?「這不是政治任務,我要拿這次改造,證明自己的能力!」林文淵要用具體成績證明自己是專業經理人,不想再被貼上政治色彩。(周岐原)

 

林文淵

(攝影/吳東岳)

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