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專獵歐美百年工具機的台灣併購王

專獵歐美百年工具機的台灣併購王

蔡曜蓮

金融

攝影/吳東岳

938期

2014-12-11 12:35

友嘉實業總裁朱志洋靠著併購,事業版圖橫跨九國,旗下二十六個品牌累加的歷史突破兩千年;他深信老品牌如同大樹,根扎得深,才能開枝散葉。他到底是如何將這些併購的公司轉虧為盈?

由台灣併購與私募股權協會與《今周刊》主辦的「金鑫獎」於八日晚間圓滿落幕。此獎項是為表揚以併購策略,帶動台灣產業升級,提高國際競爭力的企業。今年最大贏家無疑是友嘉實業。友嘉實業以去年底併購德國MAG集團案例,獲得「年度最具代表性併購獎」和「最具影響力獎」兩大獎項;此案例不僅是近幾年全球工具機業最大併購案,也助友嘉打入歐洲工具機市場。

友嘉總裁朱志洋有併購大王美譽,業界對他併購實績並不陌生。然而這幾年,友嘉併購腳步更快更積極,光去年就有七家,今年進度除六家日本企業外,年底前還有德國、韓國、印度各一家企業併購將陸續完成,總計九家。透過併購成功打入工具機技術尖端的日本與德國,讓台灣技術更上一層樓。而他個人也得到本屆金鑫獎的「卓越成就獎」的肯定。

 

友嘉實業


專挑老公司下手  傳承品牌頂尖技術


台灣製造業以代工起家,薄利低銷出了名;從代工跨到品牌行銷,成功立足的寥寥無幾。但朱志洋卻能品牌製造一手抓,精準併購不只使旗下品牌軍容壯盛,從製造來說,其他台灣廠商還在逐水草而居的尋找廉價勞工時,友嘉已經踏入先進國家的高端競賽,在工資、技術、市場都比台灣強的地方廝殺。

談到未來願景,朱志洋雙眼都在發光,「明年投資併購的金額肯定超過一億美元,對台灣的投資也會繼續加碼,明年三月台中新廠會開幕,一六年友嘉預計要以控股公司的形式回台興櫃,一七年上市,如果情況順利,也許再加碼投資五十億新台幣在台灣蓋新廠。我估計上市時國際版圖已經超過十個國家,而且八成都會坐落在先進國家。屆時營收希望能達成一千億元的目標,更希望在二○二○年實現世界第一大工具機集團的夢想。」

一九八九年,正是二十五年前,當友嘉集團的營收破四億元時,工具機事業群的營收大約一百萬元,占整個集團的貢獻不過滄海一粟;然而,透過不停的整併,目前旗下有二十六個品牌,橫跨九個國家,一三年工具機事業群的營收已經接近集團總營收的六成,約四百一十億新台幣,在二十五年間,營收飆漲超過四萬倍。

談起併購,人人都明白這是擴展事業版圖的捷徑,但失敗的案例所在多有,哈佛商業評論曾研究,全球公司每年約花兩兆美元在收購公司,收購失敗的機率介於七成到九成之間。但檢視朱志洋的併購歷史,在他的調整下,公司往往可以由虧翻盈。


為什麼朱志洋的併購成功率可以比別人高?

 

朱志洋說,併購的第一要訣無非是慎選標的。他專挑歷史悠久的公司下手,「現在歐洲、亞洲、美洲最老的工具機品牌都在我手上。只要我不賣,這些歷史都會繼續傳承。」他神情略顯得意,畢竟他旗下品牌的歷史累加已超過兩千兩百年。

專挑老公司是因為他相信,「這些歷史悠久的品牌,雖然走下坡才被買下來;但過去的戰績不能抹殺,就像卡地亞、蒂芬尼,怎麼落寞都是精品。高端品牌一台工具機單價能賣到一千萬美元一台,台灣最多是二十萬美元一台,兩種價值不能比。」

這些品牌最讓人垂涎的當然是頂尖的技術,朱志洋會將購自先進國家的技術轉移到成本較低的區域生產,提高利潤;他並整合旗下事業體的行銷網絡,在各地的友嘉辦事處都能買到不同品牌的產品,並統一集團後端的研發平台,藉此壓低成本與發揮併購綜效。

但是,要收購百年老店,也不是有錢就能成交。以併購德國MAG集團的案例來說,雖然公司連年虧損,銀行負債三十七億元,朱志洋想收購時,德國政府仍小心翼翼,深怕朱志洋一接手就會裁員或惡性倒閉。

朱志洋前前後後向德國政府說明了三次營運計畫,最終以個人名譽簽署保證不裁員,德國政府才將併購案放行。七個月的時間,他不僅還清貸款,還讓公司轉虧為盈,「這讓他們很震撼,想不到一家這麼小的台灣企業,口袋這麼深。」

至於如何讓公司轉虧為盈,朱志洋說:「最好的管理就是不要管理。這些老公司可維持百年一定是因為有良好的制度支撐。我接手跟別人不一樣,我不派人,就我一人單槍匹馬,準備換管理團隊的腦袋。」

 

友嘉實業


把錢花在刀口上  
平時都住「無星級」


朱志洋會舉出實際的數據要管理階層面對經營不善的事實。他將被收購企業的人均產值羅列清楚,並與其他廠區比較,讓管理團隊明白營運效率的落差;據此,他才能嚴格要求抓緊預算,將錢花在刀口上。

朱志洋平時不是走路就是計程車代步,出國飛再遠,都擠經濟艙,住宿都是「無星級」。但MAG子公司總經理出入是最高檔賓士,搭的是頭等艙,住的是五星級;面對朱志洋的作法,總經理說:「頭等艙是身分的節儉,我是總經理,我出去沒有坐頭等艙,會被人家看不起。」


砸錢行銷不手軟  為一場展覽就花數億元


朱志洋當下哭笑不得,雖不要求管理階層像他一般簡樸,但起碼不該鋪張奢華,「我們台灣公司抓預算猶如扭毛巾,擰乾了還得用火烤過,搾得涓滴不剩;這些貴族公司像剛從水桶拉起的毛巾,溼淋淋地一抓,隨便都能擠出汁。」

朱志洋節省是因為注重每分錢的邊際效應。在行銷花費上,他一毛都不省。二○一三年,友嘉到德國漢諾威參展,他租下的展場面積是全球第一大,廣達四千兩百平方公尺,是其餘十五家台灣參展公司加總的二.三倍;漢諾威機場的三個航廈加路上的計程車廣告,有七成被朱志洋買下,「這幾億元的鈔票我敢花,因為這是塑造品牌形象。」

工具機是台灣具國際競爭力的產業,而朱志洋靈活地利用併購策略,將台灣工具機從製造帶入品牌與市場,提升附加價值。

在台灣產業急須轉型的今天,朱志洋的策略不僅為自己的集團開創新局,同時也是台灣企業值得借鏡的典範。

朱志洋
出生:1946年
現職:友嘉實業總裁
經歷:輪船修理工
學歷:海洋技術學院輪機系
事蹟:獲頒金鑫獎「卓越成就獎」

 

打敗電子業  金融業變併購贏家

 

2011年舉辦第一屆金鑫獎後,今年邁入第四屆。台灣併購與私募股權協會的理事長黃日燦表示,從第一屆的400件申請案持續滑落到本屆不足100件,顯示台灣整體市場汰弱留強的風氣正在削弱。

 

很明顯的,過去獨占鰲頭的電子業,今年只有一家旭泓光電上榜。而今年,金融業占了所有獎項的四成,年度五大代表性併購獎就有三座隸屬金融業。這顯示金管會喊出的「協助國內業者打金融亞洲盃」獲得一定成效。

 

併購可以讓公司迅速脫胎換骨,但是需要有長期的眼光。黃日燦認為,最值一提的是友嘉實業拿下三項大獎。友嘉從台灣起家,靠著併購完成海內外布局,像今年在日圓趨貶時,加快併購日本企業腳步,可說創台灣企業風氣之先,很值得企業借鏡。

 

金鑫獎

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