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富士軟片驚奇

富士軟片驚奇

孫蓉萍

科技

攝影/林育緯

942期

2015-01-08 12:29

已有80年歷史的富士軟片,受到數位化衝擊,消費者不再使用軟片,面臨了本業消失的重大危機,但是,它並沒有被打敗,富士軟片如何起死回生的這堂課,值得所有企業學習。

「富士軟片的流感藥治療伊波拉,可望首獲全球認證。」日前報紙上出現這樣一則新聞,讓許多人不禁感到疑惑:富士軟片不是生產軟片的嗎?為什麼還製造藥品,而且實力如此堅強?

二○一四年初,西非爆發大規模伊波拉病毒流行,致死率高達五○%,當全球都在對這個「世紀病毒」尋求解方時,富士軟片公司生產的流感藥物Avigan,被視為有力的候選者,因為法國和西班牙都有患者服用這個藥物痊癒,目前正在做進一步的臨床試驗,確定其療效。伊波拉病毒的猖獗,無意間喚起大家對這家公司的好奇。


日本軟片大廠富士  竟然也生產流感藥、化妝品?


在傳統照相機流行的年代,軟片是生活中不可或缺的東西,當時,富士和柯達軟片幾乎是所有人的不二選擇。

但就在照相機、軟片盛行時期,誰想過,有一天這些東西幾乎完全被數位所取代,富士軟片面臨了本業消失的嚴重危機。

試著想像一下十八世紀的場景,當時人人出門都得靠馬車,但後來發明了汽車,當你有了汽車之後,還需要馬車嗎?答案很清楚,這個行業徹底消失了,現在我們只有在少數觀光區才能見到馬車。同理,當我們都習慣用數位相機、用手機拍照,軟片市場自然消失不見,在這個時代的洪流中,富士軟片面臨了生死存亡關頭,○九年度(○九年四月一日至一○年三月三十一日)出現四二一億日圓營業損失。

但富士軟片並未被擊垮,它歷經了本業消失以及後來金融海嘯的景氣寒冬,一路挺進,一四年三月底為止,集團子公司共二七三家,全球員工約七.九萬人,十二月三十日總市值為一兆九千億日圓(約五千億元新台幣)。

相對於它的主要競爭者—曾有軟片巨人之稱的美國伊士曼柯達公司(Eastman Kodak),人類首次登陸月球的照片用的就是柯達的產品,八○年代軟片全盛時期,柯達在美國的市占率甚至高達九成,員工超過十四萬人,總市值曾達到三一一億美元。這家一三○年的老店不敵軟片業蕭條,未能像富士一樣啟動改造,一二年聲請重整,總市值曾降到只有二億美元左右,直到一三年才又重新掛牌。

 

富士軟片

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為了解富士軟片如何逆轉勝,《今周刊》去年底飛抵東京,深入富士軟片總部,並獨家專訪帶領公司起死回生的總舵手—富士控股公司會長兼執行長古森重隆。

踏進位於東京中城(Tokyo Midtown)總部,立刻可以感受到這個品牌「傳承」又「新生」的力量。在一樓富士軟片廣場內的相機展售區,可以看到底片和相機的歷史,也售有最新的相機,吸引不少長者和攝影同好;旁邊的化妝品專櫃,陳設自家化妝品牌ASTALIFT艾詩緹的化妝品,讓想抗老化的女性駐足;至於攝影展會場,則展出日本時尚攝影大師蜷川實花的作品,許多年輕女性特地前去參觀。

 

軟片公司也靠賣化妝品轉型求生

 

富士軟片

 

富士軟片

 

富士軟片

▲富士總部位於時尚的東京中城(圖一),一樓的相機展售區可以看到軟片和相機的歷史(圖二),也有善用該公司最新技術的化妝品區(圖三)。

 

數位化危機出現  居安思危,立馬跟進開發數位技術
 

老品牌有了新靈魂,或許要感謝二、三十年前出現摧毀軟片業的「數位化」致命危機。富士與柯達一直在較勁,但他們最大敵人不是彼此,而是數位化。

古森回憶說:「在八○年代前,要做雜誌的封面,需要經過複雜的手工製版過程,用掉數十張底片。但是我在當印刷用材料部門營業課長的時候,就發現製版方法越來越簡化,透過電腦編輯,甚至用一張底片就夠了。」

見微知著,富士軟片當時就預料到,數位技術一定會從印刷等領域延伸到相片。問題是,大家雖然都聽到數位化的腳步聲,可是沒人知道速度多快、會取代軟片的多少需求?古森當時預測數位要追上類比技術,大約需要三十年,而且是漸進式的。只是他那時候就有一個直覺:「數位時代戰爭的規模,將和以往完全不同,會異常艱鉅!」

當時無論從價格、感光度、解析度等各方面來看,數位都比不上類比技術。而且這時軟片的需求還在擴大,富士軟片推出用過即丟的「即可拍」相機又超級熱賣,全盛時期營業利益達到兩千億日圓以上。

但富士軟片的經營階層居安思危,當時就決定三大經營方針。首先是自行開發數位技術。富士軟片一九八八年就開發出第一台數位相機「DS-1P」,九八年則推出畫質匹敵傳統軟片一百五十萬畫素的數位相機「FinePix 700」。事後也證明這個策略是對的,因為九○年代末期的幾年間,富士軟片數位相機成為領導品牌。


致勝關鍵1:居安思危  忍痛「瘦身」,三個KPI決定部門能不能存在

 

富士軟片認為現有的技術也可以再精進,例如研發感光度高、不需要閃光燈的底片,藉此延長感光材料部門的壽命。另一方面,數位成為主流後,勢必出現價格競爭而影響獲利,因此公司決定開拓新事業。

在軟片需求創新高的二○○○年,古森被任命為社長。因為預見未來勢必會走下坡,他絲毫不敢鬆懈,而且困難之處在於「市場還在成長的情況下,改革非常困難」。

由於危機看起來似乎還很遠,內部不少人對未來仍持樂觀看法,「不會所有技術都數位化」、「軟片應該至少還有三十年的壽命」。不過古森力推改革。他認為:「無論業績多好,一定要預測可能出現的危機並預做準備。」他特別加重語氣:「這就是經營。」

面對本業消失的危機,不得不調整組織結構時,他的篩選條件很簡單,只要回答三個問題:產品的市場有沒有成長性?能不能活用公司現有的技術?是不是能持續保有競爭力?他說:「就像我即使看好汽車市場,也不會去生產汽車。透過研究分析、深思熟慮做出判斷後,就把精力和資源集中在這些領域。」簡單地說,就是找出自己的強項。


致勝關鍵2:集中資源發展  盤點出最強產品,不眠不休擬策略,力保該部門


至於具體作法,則是盤點現有的所有技術,並且和全球需求比對。富士軟片評估自己的強項在化學,因此以化學為主軸來推動事業;同一時間,古森請研究人員盤點公司的技術強項,依四個象限:「現有技術能否適用於現有市場」、「新技術能否適用於現有市場」、「現有技術能否適用於新市場」、「新技術能否適用於新市場」排列,最後決定了發展重點是醫藥、化妝品等健康事業,以及高性能材料等六大領域。


偏光板保護膜營業額衰退,留?不留?
拜訪業界蒐集情報,做了正確抉擇


古森舉例指出,富士軟片開發的偏光板保護膜「FUJITAC」具有高透明度,又有很好的光學特性,八○年代就用於電子計算機等液晶顯示器上,而未來可望應用在新市場上。他回憶六○年代負責「FUJITAC」業務時,由於日本經濟不振,營業額衰退,公司一度考慮停產。古森看好它的潛在能力,於是不眠不休地擬策略、找客戶,拜託上司留下業務。

九○年代初期,這個部門營業額只有二十億日圓,○四年古森決定投資一一○○億日圓,在九州熊本縣興建「FUJITAC」製造工廠,最後準備了八條生產線。當時「液晶」和「電漿」這兩種技術各有擁護者,由於偏光板保護膜是生產液晶顯示器不可或缺的材料,如果電漿技術成為主流,富士將遭受極大衝擊。儘管如此,古森還是毅然決定投資。

或許看起來像是賭注,不過他絕不是碰運氣。「我拜訪了顯示器業界的很多人,蒐集了大量情報,最後我判斷液晶會獲勝。」如今這個部門是重要的獲利來源,二十年內營業額擴大到二千億日圓,彌補了軟片的衰退。

又如富士軟片發展自己的化妝品牌ASTALIFT艾詩緹;聽起來突兀,其實軟片和化妝品關係相當密切。因為製造軟片需要防止照片褪色的抗氧化技術,以及將約一百種高性能材料奈米化的技術,另外還擁有膠原蛋白的技術,正好可以應用到化妝品上。


致勝關鍵3:決策快速  判斷市場風向,決定了就執行,把損失降到最低

 

軟片需求一如先前的預測,二○○○年之後,剛開始二、三年每年衰退七%至一○%,之後每年擴大到二○%至三○%,十年內需求降到剩十分之一,富士軟片的本業五年內就由盈轉虧。

在瞬息萬變的時代,時間就是金錢,決策稍有延誤,就會導致莫大的損失。瘦身或許殘忍,卻不得不為。○六年首次縮編,在全球裁員五千人(其中也包括調派到其他部門)。古森說:「解雇和被解雇的人都會覺得遺憾,但讓公司存續下去,是經營者最重要的使命。全球員工有七萬多人,加上他們的家人共有二十幾萬人,我如果不這麼做,公司垮了,這些人怎麼辦?」事後他回憶說,「幸好我們在財務狀況還不錯時早一步決定瘦身,否則兩年後遇上金融海嘯,後果難以想像。」

古森踩煞車的同時,也踩油門。縮編的同時,還要找到新的成長領域,藉此彌補軟片減少的部分。「經營的結構改革,不是只要縮小規模,而是要搭配未來的成長策略。」而且對於研發投資,不論業績好壞,富士向來不手軟,反而業績越是不好的時候,越需要研發,每年研發費用都維持在二千億日圓左右。他說:「在公司營運狀況不好的時候,如果我減少研發費用,獲利一下子就可以增加三%到四%,可是我從來不會為此所惑,也不打算這麼做。」

富士瞄準產業領域後,如果發現事業版圖缺哪一塊,就以購併方式爭取時間,把那一塊補上。二○○○年後,富士購併約四十家公司、總額約七千億日圓。古森用爬富士山來比喻購併的道理,「從一合目(山腳)登山太耗時費力,我們可以直接到五合目(半山腰),從那裡爬就可以節省很多時間。」最近或許能治療伊波拉的抗流感藥受到矚目,就是富士軟片購併來的事業。

經手上述多角化的事業後,富士軟片現在已經變身為以「化學」為主軸、涉足多種領域的新公司。

富士軟片不只鼓勵員工互相激勵創新,也希望和客戶發展新的可能性。富士軟片社長中嶋成博指出,向下深入探究的縱向開發很重要,橫向的聯手開發也不可或缺。一四年一月,富士軟片成立「開放創新基地」,介紹集團的重點技術、材料、產品等,讓上下游廠商可以在這裡親身體驗。

負責這個基地的富士軟片R&D統籌總部技術戰略部技術經理玉置廣志指出,「由於我們事業版圖很大,不一定每個客戶都知道我們在做什麼,邀請客戶來這裡,他們或許會發現自己的技術也可以在其他領域發揮。這樣就能和生意夥伴進一步合作,有助於開發更多新產品或新服務。」


致勝關鍵4:準確掌握趨勢  在手機不普及時,發明即可拍,意外大賣!

 

富士軟片向來密切觀察趨勢,例如看好再生醫療前景,對新創企業J-TEC公司投資逾半數的股份。病人因疾病、外傷而失去器官或組織時,以往多半使用人工器官或移植的方式,未來可望應用再生醫療技術,靠培養細胞,讓器官或組織再生。J-TEC是日本唯一銷售細胞再生醫療材料製品的公司。富士軟片希望善用膠原蛋白、奈米科技等技術,進一步研發再生醫療產品。

六十多年前拿下富士軟片台灣代理權的恆昶實業公司,廣告業務室協理陳正孟說:「富士軟片的嗅覺和研發能力令人印象深刻,像是之前流行的即可拍相機,就是因為在相機手機還不普及的時候,他們發現有些人到了風景區想拍照,卻因為沒帶相機而扼腕,於是想到把鏡頭放進紙盒內,發明了用完即丟的即可拍相機。」


改變影像的存在價值:立可拍  把照片印出來,寫上文字當禮物,年輕人超愛!


現在,很多人的記憶卡內儲存了成千上萬張照片,卻沒有進一步利用。就讀高二的王燕純說:「照片只放在手機裡,我會沒有感覺。所以我會把一些特別喜歡或有意義的照片印出來,自己寫上文字或在上面塗鴉,貼在筆記本上或送給別人。比起透過網路傳輸,用心加工後的照片更有意義。」

富士了解這樣的心情,一四年二月在年輕人聚集的原宿新開了一家直營店「神奇照相館」,館內售有目前最夯的拍立得相機,也和顧客討論如何製作自己專屬的相簿,並提供照片製作徽章別針的服務。

 

富士軟片

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致勝關鍵5:堅持初心  在三一一大地震幫忙搶救舊照片,守護回憶


在數位化時代,傳統產品依舊有它的價值,因此不論環境多艱難,古森也從來沒有「撤守」這個選項。「三年多前日本發生三一一大地震時,海嘯使得許多人家破人亡,這時候生還者回到面目全非的家裡,他們找的不是家當,而是照片。錢再賺就有了,房子毀損了可以重建,可是和已過世親人的合照,永遠不可能重拍。」

當時很多受災戶打電話到富士軟片,詢問「如何搶救被海水泡過、被爛泥浸過的照片?」富士軟片緊急研究的結果,發現泡溫水洗照片最好。因此他們在災區約八十個地方教導志工如何洗照片,並且提供包括橡膠手套等工具的「照片急救包」。富士軟片也提供為災民洗照片的服務,員工和前員工等約一千五百人共洗了十七萬張照片。如果加上各地志工洗淨的照片,總數達到數百萬張。

這次震災,讓古森更加確定照片的價值,也強烈感受到背負著守護照片文化的使命感。回歸初心之後,在未來三年的企業社會責任計畫中,富士軟片預定在環保、健康、生活、工作這四個領域來為社會貢獻一己之力,如開發高性能材料減少水汙染、開發阿茲海默或癌症的藥物等。

剛過八十歲生日的富士軟片,在古森會長領導下,持續創新、擴展新事業,希望繼續成為企業永續經營的範本。

 

富士軟片

▲311震災時,富士軟片全力協助災民清洗數百萬張照片,讓災民「揪感心」。(圖片來源/富士軟片提供)

 

富士軟片

富士軟片控股公司

成立:1934年

會長兼執行長:古森重隆(圖)

資本額:403.63億日圓

集團員工數:約7.9萬人

 

提升核心能力 才是經營王道

 

隨科技發達,企業面臨的挑戰越來越多,如何能永續經營,是企業主時時要思考的問題。資誠企管顧問副董事長暨總經理劉鏡清指出:「許多企業會認為現在把本業做好就好,沒有居安思危的意識,忽略了多數產品都有生命週期。」而且越成功的企業,越容易安於現狀,一旦面臨情勢改變,往往來不及因應而走向衰亡,因此,時時因應情勢,居安思危對企業永續經營非常重要。

 

多數企業有崇高的理想,也定下目標,卻缺乏分析市場情勢與風險的意識,高估自己的經營管理能力。劉鏡清舉例說:「有一家企業老闆宣稱要做到東南亞前三大,卻不知道東南亞第三名的營收是多少!」至於要達到變革目的,也可以走捷徑,例如「購併」就可以加速達到目標。另一個台灣企業常見的弱點是不敢創新冒險,台灣企業以零債務自豪,韓國反而會看企業有沒有貸款,藉此判斷它是否具備創新精神。

 

無論如何發展,了解自己永遠是最重要的功課。旅日多年的WSR基金公司董事總經理汪怡岳指出:「富士軟片像是個頑固的日本傳統『職人』(工匠),不斷琢磨精進自己的技術;遇到困難時,也從自己的研究室中找解決方案。」提升核心能力,終究是永續經營的王道。

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