台灣文青四年打造中國ＬＥＤ新龍頭

他，大學念的是中文系，卻在科技業闖出一片天；一位台灣出身的採購，卻當上ＬＥＤ晶粒大廠晶電最大的中國客戶，以及LED龍頭億光在中國最大競爭對手—木林森的總經理，林紀良。

他帶領中國最大LED封裝廠木林森跨入照明市場的關鍵人物，也是中國LED公司中，唯一躋身總經理階級的台灣人。

若將時間回溯至二○一一年，林紀良剛被木林森董事長孫清煥延攬，台灣LED產業中甚少有人關注這間中國公司。四年過去，木林森不僅已經躍升中國最大的LED封裝廠，每個月二三○億顆的產能，甚至是台灣LED封裝龍頭億光的五倍之多。

一一年，當兩岸LED產業陷入供過於求的低谷，木林森卻年年創下營收新高，營收正式突破十億元人民幣大關，一一年至一三年的營收分別是人民幣十二億元、十八億元與二十八億元。

從光電協進會最新統計的數據來看，過去被產業視作低價產品代名詞的木林森，一四年前三季營收已超越台灣元老級封裝廠光寶、友達集團的隆達，緊追在億光之後。

而木林森這四年蛻變的幕後推手就是林紀良。

「他絕對是一位殺氣騰騰的新秀。」近年來勤跑兩岸LED公司的國立台灣科技大學電機工程系教授蕭弘清這麼形容林紀良。

一個念中文的，闖進科技界  他的同學，是才女陳姍妮

談起LED產業，林紀良可以從LED規格談到產能，LED燈具的型號談到市場。很難想像林紀良大學是念中文系，和LED產業南轅北轍。

「事實上，台灣九○年代剛開始發展LED技術時，很多人都不是本科系畢業的。」與林紀良相識逾十年、目前擔任台灣木林森總經理王傑說，林紀良剛跨進LED產業時，進入LED產業的人就算不是電機系出身，也多半具有理工相關背景，但林紀良笑說：「我念的是政大中文系，陳珊妮和我是同屆的政大同學。」

他畢業後的第一份工作就是到誠品書店當企畫，「我當時舉辦過不少活動，甚至還曾帶著陳珊妮到台中演出。」林紀良笑說，當時的工作很「文青」。不過，這份在誠品書店的企畫工作並沒有持續很久。一九九八年，林紀良遇到了職涯的轉捩點，他的舅舅—東貝董事長吳慶輝將他領進LED這行，之後他進入LED封裝廠東貝工作，從此便與LED結下不解之緣。

二○○○年林紀良被東貝外派至中國擔任廠長，這段經歷讓他扎下穩固的產業根基，也讓他看到中國市場的潛力。「正因為他有管理工廠的經歷，所以你聽他談起LED產業就知道他的了解很深入。」一名不願具名的東貝主管這麼說。

三年後，林紀良想要自己創業，選擇離開東貝，創設南靖光電，做LED晶片、材料、設備的代理生意，並跨入中國LED產業，開啟了與木林森的淵源。

從○三年開始，林紀良不僅代理晶電與光磊的晶片賣給木林森，就連木林森封裝產業自動化的設備也都是林紀良負責代理。木林森董事長孫清煥，當時希望延攬林紀良擔任總經理，但都遭到回絕。

一一年，孫清煥又再度詢問林紀良的意願，已累積近十年中國經驗的林紀良終於點頭。即使當時正逢LED大環境不景氣、木林森申請上市踢到鐵板，都沒讓林紀良打退堂鼓。「我知道LED照明發展的時機到了，我不想錯過打造一個全球照明品牌的機會。」他說。

翻身關鍵：改造低廉形象  產品不換線，維持高良率

但他首要面對的是，改造木林森「低廉」形象的難題，「這是一間產能驚人、價格很殺，品質不明的公司。」LED封裝廠宏齊一名內部主管這麼看木林森。為了洗刷既定印象，林紀良上任後扮演起溝通橋樑，主動邀請國外LED大廠飛利浦、歐司朗、科瑞到木林森實地走訪；也把中國傳統燈具廠雷士、歐普、三雄都請到廣東中山，親自檢視木林森的生產流程與品質控管。

「看過的都對木林森產線留下深刻印象。」林紀良說，要在追求品質的情況下把成本降到最低，也必須借助生產上的策略，「我們一個廠一年只做一條產品線，機台擺放密度可說是全世界最高，作業員一人要顧十到十二台機器。」王傑補充說明：「不換線的好處是員工熟練，不但可以負責較多台機器，良率品質也可以維持高水準。」

「這幾年來我們訪中國時，確實常聽到很多其他廠商提到『木林森已經不是賣爛貨的公司』。」與中國LED廠商接觸頻繁的LEDinside研究協理儲于超評論。

成功打破LED業內人士的成見後，林紀良的夢想是：打造一個LED界的全球性品牌。首先，他為木林森重整出一支行銷業務團隊，並且找了三十位來自台灣與中國的照明專家幫忙培訓，台科大教授蕭弘清與台灣知名的照明設計師袁宗南都曾到木林森授課。

「林紀良積極培訓從業人員，放眼兩岸LED產業，像木林森這麼敢砸成本的公司並不多。」熟悉林紀良做事風格的蕭弘清說，林紀良每一堂課都會親自出席，並在他廣州中山廠的辦公室裡擺滿各廠牌的LED照明產品。蕭弘清說：「他會把每家的產品拆解，進行分析和比對。」

林紀良嚴謹的做事態度也反映在管理上，蕭弘清透露，林紀良辦公室的牆壁上貼滿了軍令狀，寫的是每一位業務年底保證達到的業績，賞罰分明。

不只為進軍照明品牌市場打造策略，林紀良也親自拓建中國的經銷體系。「你知道他多拚嗎？他已經把中國一、二線城市都跑了一遍。」蕭弘清說，光是一四年，林紀良的飛行哩數是二十萬哩。而木林森的經銷體系也在他一趟又一趟的飛行中，從五十家到五百家，再擴增到目前三萬家的規模。

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成功祕訣：品牌定位  不跟飛利浦硬拚，推平價品

木林森現今一個月的燈泡與燈管產量就高達一五○○萬個，其中九五％是供給木林森自己的照明品牌。木林森照明的成功訣竅就在「品牌定位」，「他知道自己拚不過飛利浦、歐司朗，所以木林森訴求的是，人人都負擔得起的低價定位。」蕭弘清分析。

「木林森的定位就是要做commodity（日用標準品）。」林紀良直言，要從消費者的角度思考定價，然後才回推算出生產成本應該是多少，我們就是用這種思考模式推出產品。

如今，木林森照明的蹤跡已不只在中國隨處可見，打出價格會讓消費者很滿意的木林森照明產品，也將陸續在台灣通路上架，然而林紀良並沒有因此停下他的腳步，一天工作十六小時的他，也開始在美國、俄羅斯、印度布局，他說：「這個將工廠打造為全球照明品牌的經歷與成就感，一生很難再有。」

 

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林紀良
出生：1972年
現職：木林森總經理
經歷：東貝採購經理、南靖光電董事長
學歷：政大中文系

 

3個本事，讓木林森變中國封裝龍頭

快！快速布建照明通路

林紀良親自踏遍中國一、二線城市，擴展木林森在各個城市的通路據點，經銷商從50家到500家，再擴增至目前的3萬家。

狠！把握產能優勢

木林森過去主導價格低廉的聖誕燈市場，產能規模龐大。林紀良也將這項產能優勢極大化，導入一個廠房一整年生產同一個規格的策略，不只達成規模經濟優勢，線上操作員也能熟能生巧，穩定良率表現。

準！品牌定位明確

不跟國際大廠飛利浦、CREE硬碰硬，而是走產品價格親民的中低價路線，訴求人人都負擔得起的LED照明產品。