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科技業的柯P 大立光接班人

今周刊

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950期

2015-03-05 16:53

原是一個小兒科醫生的林恩平,為何能變成台灣最強CEO?
他不僅有父親的霸氣,同時兼具謀略。
為了捍衛自家的技術專利,他不僅告對手,連客戶都敢告;為了替未來扎根,他不畏智慧型手機成長趨緩,逆向砸下205億元擴廠。
透視未來10年的大立光,必須先認識這位接班人──林恩平。

大立光董事長林恩平

 

一位大立光的資深員工私下指出:「公司獲利愈來愈紅火,尾牙卻愈來愈悶。」

過去五年,大立光稅後EPS則從30元暴增至144元。

以往還有個小表演的尾牙,今年更顯低調,席開至少250桌的尾牙,會場沒有磅礡的音樂與炫目的聲光效果,集團大家長上台致詞,花了30秒、語氣平淡地說了一些期待來年大家要更加努力的話後,就低頭默然地走回主桌。

當天的最大獎是5萬元,名額卻只有3名,即使數量不多的獎項抽完後,也無人喧譁喊著要老闆加碼。坐著約10名該集團重要主管的主桌上,氣氛則安靜地出奇。


突破!
他不是只會守成的「靠爸族」,為了效率,推翻父執輩決定另起爐灶。

 

可能會有不少人質疑,林恩平與林恩舟兩兄弟接班四年多來,經營成績之所以亮眼,是因為父親林耀英,以及世伯陳世卿(大立光前董事長,負責技術與製造)把基礎打得太穩固之故,兩兄弟只是前人種樹,後人乘涼的「好命子」。

不過,看在外資眼中,大立光過去五年屢創巔峰的關鍵,不單只是「基礎穩固」這個原因。

當過十幾年小兒科醫師的林恩平,原本就具有「問題一來,立刻對症下藥」的性格,因為如果延緩病患醫治,輕則衍生併發症,重則送命。

2010年,林恩平擔任執行長的第一年,為解決過去關鍵零組件──音圈馬達的產量不足,限制了大立光的手機鏡頭整體出貨量的問題。

於是,林恩平決定快刀斬亂麻,先把父執輩的人情擺一邊,決定對原本合資生產音圈馬達的夥伴宏翔光電撤資,另起爐灶,找尋新合資夥伴。

持續四年的努力,終於在去年開花結果。麥格理證券分析師賴敏敏甚至直指,音圈馬達將是2015年大立光營運成長的主要驅動力,占大立光今年總營收從以往的10%竄升至35%。

但這個撤資,另起爐灶的決定,一方面讓父執輩顏面掛不住,另一方面更是讓負責客戶關係、一向與光寶集團交好的哥哥林恩舟左右為難;但是站在一個「理」字上頭,大立光四人決策小組(林耀英當召集人,其他三位成員為陳世卿、林恩舟與林恩平)不得不讓步。堅持對的、有理的事情,儘管在員工眼中溫和沉默的林恩平,卻不經意露出霸氣。


霸氣!
一年砸下過去十年的錢擴廠,從沒說過重話,他的執行力卻讓員工不敢懈怠。


大立光雖然以前就生意很好,但在個性謹慎創辦人掌權階段,擴張腳步如履薄冰,大立光的一廠、二廠、三廠、四廠……分散在台中各地,但規模都不大,而且都是等開的新廠賺錢後,再開另一家廠。

主導這次新廠投資的林恩平卻一反傳統,一口氣砸下205億元,比大立光過去十年的資本支出總和還多。大手筆的投資,甚至引起大立光鏡頭模組客戶的疑慮,擔心大立光是否將展開一條龍式的生產。不可否認的是,這項大手筆的投資案,已為大立光未來十年的擴張奠下基礎,不僅可以應付連年高速成長的智慧型手機照相鏡頭訂單,連大立光已研發有成的隱形眼鏡、車用鏡頭、穿戴裝置鏡頭、醫療用鏡頭等,一旦走入量產階段,產能準備上也可無後顧之憂。

醫師主要的責任是幫病患解決病痛,企業家的責任則是幫所屬企業解決問題。在摩根士丹利證券分析師呂智穎眼中,具有醫師性格、快速解決問題的能力,是大立光過去1600多個日子以來,耀眼經營績效的關鍵之一。

「林恩平就像台灣電子業的『柯P』,不論在霸氣個性或外形上,皆像極了父親!」「而哥哥林恩舟個性隨和,專注在客戶維繫與開發,弟弟則盯緊研發與內部管理,兩兄弟是一對好搭檔,也寫下了台灣電子業最成功的接班典範!」呂智穎如此表示。


明快!
與其開會,不如把人拉到前線打仗


大立光的資深工程師透露,林恩平把生產良率視為大立光最重要的獲利健康指標。「在產線管理上,執行長不喜歡坐在會議室開會,任何產線的問題,直接拉人到生產線上討論、解決。」「所以,這幾年來,大立光的會議室已經變成稀少空間,能多擺機台就盡量多擺機台;就連高階主管的辦公室空間也遭到壓縮,他們的辦公空間不但狹窄,裡面就一張桌子、一張椅子,沒有多餘擺設。更不可思議的是,連員工休息室也沒有,休息時間大家只能席地而坐,或靠著牆邊小憩片刻,極度克難,員工私下抱怨連連。」

看似鐵公雞的林家父子,令人納悶地,對繳稅卻顯得相當大方。理由是,林家三父子迄今的大立光持股皆以個人名義持有,不設投資公司進行合法避稅,每年領到數億元的現金股利,乖乖繳納高達40%(今年提高至45%)最高稅級所得稅。

在林恩平眼中,能夠把事物或問題的本質看透徹,即使再怎麼複雜,解決的方法就可以變得很簡單。

 

林恩平語錄

 

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