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策略執行不佳別怪員工,問題在制度

趙胤丞

話題人物

2017-06-08 07:59

說到策略,讓我想起我大學時期最崇拜的人就是策略先生大前研一,他所出版的每一本書我都如數家珍,還有一年他來台灣演講,特別帶去請他簽書,這些簽名書我都還收藏著。因緣際會,我到美國研究所唸的是MBA,主修顧問技術跟策略。只是做好策略規劃,但是執行效果遠不如預期,這件事情經常發生,心理也會感受到很多挫折與怨懟,常會覺得都是別人的錯。年紀漸長,歷練漸豐,發現自己可能錯怪了。因為執行策略真正挑戰不在員工,而在制度。制度是可以改變行為。這本執行力的修練,裡面收錄很多案例故事,也透過相關操作步驟可以重現,過往舊版本已經是我的案頭書之一,這次增加讀書會導讀指南,我也將會開啟讀書會繼續導讀,希望也可以讓這樣好的影響力有更好的擴散。


只是做好策略規劃,但是執行效果遠不如預期,這件事情經常發生,心理也會感受到很多挫折與怨懟,常會覺得都是別人的錯。年紀漸長,歷練漸豐,發現自己可能錯怪了。因為執行策略真正挑戰不在員工,而在制度,制度可以改變行為。這本執行力的修練,裡面收錄很多案例故事,也透過相關操作步驟可以重現,過往舊版本已經是我的案頭書之一,這次增加讀書會導讀指南,我也將會開啟讀書會繼續導讀,希望也可以讓這樣好的影響力有更好的擴散。

以下是我的執行力四項修練,截取一部分重點與大家分享:  

一、鎖定極重要目標

▲  為何多數領導者難以專注聚焦?問題並不是出在他們不明白聚焦的必要性,而是仍然深陷太多相互競爭的優先要務,把團隊拉住太多不同方向。


▲  勇於對好構想說不:要記得一件事,好構想的數量永遠多於執行負荷力。人類天生善於一次做一件事,而且可以做得很好。如果你試圖做更多事,實際上能完成的事將會更少。聚焦是一種自然法則,當所有力量集中聚焦於一項挑戰時,幾乎無所不能。當你讓團隊聚焦於一兩個極重要目標時,團隊可以輕易區別什麼是真正優先要務,進而從面對許多定義寬鬆並難以溝通的目標,變成聚焦於少數可以達成的目標。

▲  極重要目標為主,其他目標為輔:只要讓大腦一次專注於一個極重要目標,但同時仍能察覺其他要務就行了。你必須決定什麼是你的第一要務,並且有勇氣且愉悅地並毫不後悔地對其他事項說No。為了這樣做,你內心必須燃燒著熱情,對你的第一要務說Yes!

▲    有兩個陷阱阻礙著你:

     1. 對好創意或構想來者不拒。

     2. 試圖把日常工作中的每件事都變成極重要目標。

▲  如何辨識極重要目標?極重要目標是只能夠創造大改變或大影響的目標,是策略的引爆點,別忘了,團隊有八成時間與精力還是放在日常工作上。因此,你要把沒用在日常工作的20%時間與心力投入這個目標。但是極重要目標有時難以辨識,當問自己什麼最重要,想法可能會一直打轉,因為日常工作中的急迫要務全都爭相成為最重要的那一個,每個要務都有中選的好理由。要問:在我們營運的其他部分保持目前績效的前提下,哪一部分的改變能帶來最大的影響?


二、從領先指標下手

▲  我們過往都是從落後指標來檢視,但是落後指標告訴我們是否達成目標,領先指標告訴我們就目前情況來看,達成目標的可能性有多高,所以改用領先指標是我們可以掌控並使之改變。領先指標的數據可以縮小團隊知道該做什麼和實際坐到什麼之間的落差。

▲  領先指標有兩個重要特徵:

       1. 具有預測作用,當領先指標發生變化時,你可以預測落後指標也將改變。

       2. 具有可被影響性,團隊可以影響它,在不明顯依賴其他團隊的情形下,產生或改變領先指標。



▲  每個行動的重要性與影響程度不一,某些行動的影響程度比其他的來得大。若想要達成目標,就得辨識出這些影響較大的行動。不論訴求甚麼策略,所有進展都將由落後指標與領先指標來衡量。

▲  領先指標所評量的事:團隊為達成目標所必須做的/最有影響力的事。好的領先指標具有兩個基本特徵:能夠預測達成目標的可能性,而且團隊成員可以影響它。

▲  經驗告訴我們,領先指標通常已經存在,只是無人追蹤它們,管理階層把自己埋在一大堆資料和數據中,卻未聚焦於那些真正能創造大不同的資料和數據,關鍵在於找出並維持追蹤適當的槓桿。


三、設置醒目計分板

▲  個人追蹤自己的進度,而非由他人代勞。專們針對成員設計的計分板能夠驅動最高投入程度,這種記分板最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員能一目了然,立即判斷自己所在位置是輸是贏。否則團隊成員若不確定自己正往勝利走去,就有可能正向失敗靠近。



▲  要確保人人隨時知道得分,好了解自己是否正在邁向勝利之路,同時提高人員的投入程度。切記當人們持續追蹤並看到進展時,表現會大不相同。

▲  若計分板上呈現只有領導者才需要了解的複雜資料,代表這目標執行與達成只是領導者的賽局。想要團隊成員有最高度投入與最好表現,你需要一份屬於團隊成員的計分表,使目標執行與達成變成團隊賽局。團隊成員自己追蹤評分,與由領導者來評分的效果大不相同。

▲  其實引人注目並非計分板本身,驅動團隊投入程度的是賽局本身。執行力四紀律不僅是為團隊創造一場比賽,而且創造的是一場可以獲勝的比賽。想要創造一場可以贏的賽局,秘訣就在於:每天都要把領先指標和落後指標間的關係呈現在計分板上。對士氣和投入程度影響最大的,莫過於讓一個人感受到自己正在贏。

▲  在研判計分板能否引起團隊成員注目時,要思考四個問題:

      1.  這個計分板簡單嗎?

      2.  團隊成員能夠輕易看到計分板嗎?

      3.  記分板有呈現領先指標及落後指標嗎?

      4.  團隊成員能否一眼看出自己正走在獲勝的道路上?


四、落實當責

▲  除非能持續讓成員對彼此當責,否則目標很容易在日常事務中崩解。因此,要讓團隊成員自訂承諾,讓團隊成員彼此做出承諾,使這些城洛不再只是為了工作績效,而是個人對其他夥伴,乃至於整個團隊的承諾。


▲  二十世紀最偉大經理人傑克。威爾許(Jack Welch)曾說過,目標絕對不能聽起來宏偉卻又含糊不清。你方向必須非常清晰,清晰到你可以在半夜叫醒任何一名員工,問他:「我們現在正朝向何處?」而他在半夢半醒之間仍然能夠回答得出來。

▲  優異的團隊會以高度當責的紀律來運作,缺乏這種紀律,團隊成員會朝向不同方向,各自做著自認最重要的事。而當責制指的是:為了把績效得分往前推進而向整個團隊做出承諾,並且以有紀律的方式貫徹執行。而領導者該做些什麼呢?八個字:清除障礙,互相支援:身為領導者應該經常詢問每位團隊成員:我這星期可以為你做什麼清除路障的工作呢?

▲  極重要目標會議:

     兩大原則:

     1.  在每週的同一時間開會,時間至多三十分鐘。

     2.  別讓日常工作事項進入會議裡。

▲   議程:

     1.  報告:報告上週極重要目標會議中作出的承諾。

     2.  檢討計分板:從成功和失敗中學習。

     3.  計畫:釐清並做出新承諾。



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