十二年前，吳欣志坐上全球最大鮭魚集團亞洲區總經理大位，結合經濟系背景和創新性格，為集團打下亞洲市場，還讓鮭魚的毛利率從三％提升到三○％，他是如何辦到的？
亞洲人桌上每四條鮭魚，就有一條是這個台灣人賣的！
四十五歲的吳欣志是資歷超過二十年的賣魚郎，但他身上沒穿捕魚防水衣褲，倒是身著潔淨襯衫，手不斷揮舞白板筆，畫著幾個經濟學專有的分析模型，口中談論企業如何突破創新。全球最大鮭魚集團美威（MOWI），正是靠他打下亞洲江山。
發源於歐洲市場的美威集團，是全球最大鮭魚養殖和貿易商，全球每五條養殖鮭魚就有一條來自美威，集團在二○○六年經過一番整併後，隔年三十三歲的吳欣志跌破眾人眼鏡接下亞洲區總經理，十二年來，他讓集團的亞洲市場占有率從十三％提升到二五％，去年亞洲區營收創下新高一二一億元新台幣、貢獻集團近一成營收，獲利更成長五倍。
他最厲害的本事，就是讓一條鮭魚的毛利率，從三％一路突破到一○％、十五％，甚至即將達三○％！
招數一 跳過盤商直接賣超市
從小移民美國關島的吳欣志，曾在美國芝加哥大學主修經濟，人生如果沒有意外，他現在可能從事金融相關行業。但父親一時興起投資鮪魚漁撈事業，二十三歲的吳欣志，為了替父親了解如何將鮪魚賣進日本市場，人生因而大轉彎。一句日文都不會的他，飛到日本東京築地市場，在水產批發公司「大都魚類」當起搬魚送貨的實習生，開啟賣魚郎人生。
當時，每天有兩萬六千人在築地市場進出，台灣人只有個位數，人生地不熟的吳欣志為了快速融入環境，每天凌晨起床工作到中午，下午又得趕去語言學校，吃個晚餐就得早早入睡，每天頂多睡四小時，這種苦悶的日子，讓吳欣志不時動了想飛回美國的念頭。
「我總是在起了回美國念頭時，告訴自己，做一件事情就要把它做好。」吳欣志說，他從小就因為家庭因素經常搬家、換環境，從台灣遷到美國關島，再搬到洛杉磯、紐澤西。每次換環境，他心裡都會想，必須在新環境表現比別人傑出，才能融入大環境，這個念頭讓他度過難熬的一年實習生活，轉為正職採購專員。
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吳欣志在築地市場工作四年，機會終於來了。○一年，歐洲鮭魚貿易商Pan Fish打算在日本成立公司，因為與大都魚類生意往來，相中懂英文又懂日本水產市場的吳欣志，二十七歲的他已經從實習生轉任採購專員三年，正是Pan Fish突破日本封閉市場缺口的利器，於是他成了Pan Fish日本公司首任社長。
「人生第一張名片就是社長，感覺很厲害，但問題來了，怎麼賺錢？」吳欣志善用經濟學分析工具，坐在只有一名員工的辦公室，開始拆解市場獲利模式。他分析，日本水產業普遍由貿易商進口魚貨，中間經過層層盤商抽成，最終透過超市來到消費者手上。「如果我能直接跳過盤商，將貨賣到當地超市，公司毛利就能從三％變成一○％。」
打算打破日本僵固市場的吳欣志，從東京一路拜訪十多個城市，說服各地超市向他買鮭魚，利潤能多出五％，卻沒人理睬，「日本市場沒有人脈關係，很難打進。」半年後，他終於遇上一名在大盤商擔任業務的年輕小夥子，「我告訴他，你想要在公司表現突出，就要做別人不敢做的事情。」
對方被吳欣志一席話說服，願意跳過中盤、小盤商，直接賣進超市，吳欣志終於在名古屋找到第一張訂單，一口氣賣進一家擁有八十個據點的超市品牌，從此Pan Fish在日本銷量每年以倍數成長。
○六年，挪威企業家John Fredriksen出資將Pan Fish和其他三家歐洲鮭魚商整併，並以整併企業中規模最大的Marine Harvest（今年更名為MOWI美威）取為集團名。吳欣志所屬的Pan Fish在亞洲只有五人，員工人數只有當時Marine Harvest的四分之一，他卻因跳過盤商銷售，毛利是別人三倍的成績單，取代原本大自己二十多歲的荷蘭籍總經理，接任亞洲區總經理。
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招數二 開工廠包下切魚業務
吳欣志接手亞洲區總經理後，重心以貢獻亞洲整體營收四成的日本市場為主，他整合集團資源，透過過去在通路商累積的人脈和經驗，這次他連大盤商都跳過，直接將鮭魚賣到超市，「當時日本經濟開始下滑，有更多超市願意直接和我們買魚，降低進貨成本。」讓整體毛利都能高達一○％，他的表現獲得總部認可，薪水也連續三年以二到三成的速度快速成長。
但吳欣志仍不滿足，開始思考如何透過產業整併推升毛利。以往美威賣魚到日本市場，是整條魚在賣，吳欣志想起早年在築地市場看人分切鮭魚的經驗，一個人切一條魚要花至少十分鐘，如果將下游分切環節包來自己做，不但為超市省去找小規模代工廠分切鮭魚的過程和成本，又增加集團分切收入，根本一魚兩吃。
「一般小工廠主要是人力分切，一個人一小時頂多切六條，一天工作六．六小時算下來，頂多切四十條，我如果建工廠、用機器代勞，一天能切四萬條鮭魚，不但能為超市省去找代工廠的流程，規模化經濟也能降低分切成本。」吳欣志解釋。
於是，他以一條龍服務能比其他進口商多出競爭優勢，又能為公司增加利潤，說服總部在日本投入一億元新台幣設立分切工廠，二十名工人一天能切四萬條鮭魚，工廠投資金額不但兩年回本，還讓毛利從一○％增加到十五％。如今集團已經在日本成立三家分切工廠，甚至還為美國大型超市代切其他魚類。
在吳欣志的領導下，美威在日本大西洋鮭魚的市占率從十五％增加到二八％，成功的銷售模式和分切廠經驗也移植到台灣、韓國、東南亞等市場。以台灣為例，雖然台灣市場有多家進口商從各貿易商進口鮭魚，但美威仍能維持高市占率，每四條鮭魚就有一條來自美威。
美威雖專攻B2B市場，在超市銷售的產品不會貼上美威集團標籤，消費者頂多知道產品來自挪威，卻不知道來自美威，自然也不會有品牌意識。吳欣志認為，如果透過品牌價值，創造鮭魚產業的蘋果公司，攻入B2C市場，毛利將能再從十五％提升到三○％。
搶攻自有品牌Supreme Salmon，集團在台灣推出多系列鮭魚產品，賣進各大量販、超商等線上線下通路。
招數三 開餐廳打造品牌價值
「我來自台灣，因此我希望這項嘗試能從台灣市場開始，一旦成功，就能將模式複製到亞洲其他市場。」吳欣志說服集團在台灣先開賣，一四年，以「Supreme Salmon美威鮭魚」為品牌攻入百貨、量販、電商等通路，也在台灣開四家直營餐廳，打響品牌名聲。
一名在水產業有三十年經歷的業內人士分析，美威透過開餐廳，呈現產品質感，為品牌樹立知名度。目前台灣是集團唯一從產地到餐桌一條龍服務的國家。
「我們B2C雖然還沒獲利，但目前已經找到獲利模式。」吳欣志坦承，因為鮭魚產業沒有參考對象，花了比較久時間摸索，但目前已有一定把握，接下來也會開始移植到其他亞洲市場。
「Charlie（吳欣志）是個很有遠見的領導人。」美威東南亞區域業務經理唐家偉表示，因為吳欣志在台灣市場做了先鋒，四年前，集團也跟進開發歐洲B2C市場。
吳欣志最近在挪威開會，下班時，集團高階主管們在餐廳聚會，清一色是白人面孔，「我是唯一的亞洲人高階管理層。」吳欣志有點驕傲地說。
從小四處遷徙的吳欣志，為了生存，總要想辦法在新環境嶄露頭角，他不時都在想著如何讓自己表現更突出，這也讓他不斷想出新點子，為集團找來新機會，為全球最大鮭魚集團打下亞洲江山，第一名賣魚郎當之無愧。
