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99%的堅持比100%的堅持更困難!「不容妥協」是發展高科技的唯一關鍵

郭智輝

科技

郭智輝博士提供

2020-10-28 14:00

每個組織都有創立宗旨,作為組織發展的目標,也藉此凝聚成員的向心力。

 

至於營利事業,賺錢,毫無懸念地當然是主要目標,但若沒有其他理念支撐,「趁錢拆股,了錢散股」(台語:公司賺了錢就想拆夥自立門戶,虧了錢就想退股還錢)的現象便層出不窮。究其因,企業在成立時沒有具體定義組織願景,只是一時興起的任務性組合,等到成立初期的激情退散了,不易同甘、也難共苦。

 

當前提到台灣的標竿企業,非台積電莫屬。台積電成立以來,管理制度便接軌國際,加上國際人才充沛,講誠信、重紀律、條理分明,終能成就今日大業。反觀不少本土企業,不時見到中國式管理文化中的妥協、鄉愿,一旦規定有了「討論」空間,就不容易要求紀律了。

 

一般人白天循規蹈矩遵守交通號誌,到了深夜時分,看到閃黃燈時,就面臨踩油門還是踩煞車的抉擇。組織成員日益多元化,成長、學習背景不一,對遵守規定、法律的素養也不同。通常會發生事故的都是踩油門的人,這也顯示了對遵法的態度與對風險的認知。

 

關於紀律,年初過世的管理大師克里斯汀生(Clayton M. Christensen)說過,100%的堅持比99%的堅持容易。因為當你在決定哪1%是可以妥協的時候,紀律就已離你愈來愈遠了。別以為克大師是死守教條、拘謹苛刻的老學究,大家朗朗上口的「破壞式創新」(Disruptive Innovation)理論就是他提出來的。

 

在麥格雷戈(Douglas McGregor)的X理論與Y理論中,前者假定人是排斥工作的,工作動機只為了獲得經濟報酬;後者則認為個人目標若與組織目標融合,人們會喜歡工作並渴望發揮才能。

 

半導體產業分工細膩,製程高達數百道工程,良率以PPB(十億分之一)衡量;趨近於零的要求,比6 Sigma(6個標準差,每100萬個可容許3.4個瑕疵)還要嚴苛。若不能要求人人遵守SOP,品質很容易失控。

 

發展高科技唯一的關鍵只有一個:「不容妥協」。很多企業或個人,容易踩紅線,肇因於環境給的教育和訓練不夠。好比日前女藝人賣假包被判刑,就有「微罪重罰」的聲音;重點在於,明知是假包還當真包販賣,如果判太輕或易課罰金,形同鼓勵那些心存僥倖者有樣學樣,無從發揮警惕效果,因此而衍生的社會成本與信賴機制的破壞將難以想像。

 

犯了法,有人會痛改前非、洗心革面,也有人變本加厲。然而人們對司法矯正的普遍印象是:扒手關出來後變小偷,小偷關出來後變強盜...小毛賊一再獲輕判,變得愈來愈大尾。企業中,違規的人若不能得到相對應的處置,一來可能積小過成大禍,二來等於變相處罰那些謹守公司規範的人。

 

大企業資源充足,應該提供員工適合的法律訓練,但台灣多數是中小或微型企業,很多老闆對法令,尤其是《勞基法》,也不甚了了,員工更不知法律的界線何在。此外,智慧財產權也是十分重要的觀念,稍有不慎便容易觸法。

 

台灣企業的主戰場在海外,成功的企業領導人要有開疆闢土的能力,組織幹部也要養成跟上腳步、執行政策的能力。很多領導者有遠見、提早布局,卻因部屬執行不力而鎩羽。蜀中無大將,應是優秀領導人心中最大的痛。

 

企業培養征戰的將才,個性要冷靜、能預判風險,更要能認同策略目標,全力以赴。實踐是檢驗真理唯一的標準,除了知識的累積外,最佳的決斷力來自於實戰經驗,善於觀察、善於假設、善於推論,並能衡量執行成果與計畫的差異。

 

當企業儲君晉升為領導人時,已累積足夠的經驗,此時的重點在「兼聽」。正常人都不想聽難聽的話,但即使過去的經驗再多,也未必有足夠的資訊掌握大環境的變化,避免偏聽,察納雅言,讓決策更周延。

 

競爭者一直在改變、在成長,所以企業也要不斷地進化。「知己知彼」頂多不輸,若不知己也不知彼,就會陷入險境。多聽多看、偵測危險訊號,保持組織的學習動能,是企業領導人應有的日常課題。

 

作者簡介_郭智輝博士

崇越集團董事長、中華企業經理協進會理事長

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