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您的策略是否好到足以讓公司上移在檢力曲線上的位置?

您的策略是否好到足以讓公司上移在檢力曲線上的位置?

商業策略的重點在於打敗市場。為達此目的,您必須擁有企業績效的精確地圖。

 

15世紀初,歐洲地圖製造商靠自己畫出了合理精確的歐陸地圖,儘管對尚未探索的非洲與亞洲海岸所知甚少,甚至漏掉了整個西半球,他們還是很有自信的畫出了非洲與亞洲的輪廓。

 

一直到了克里斯多福·哥倫布(Christopher Columbus)抵達了未知的大陸,製圖師們才終於瞭解他們所知多有限,並且開始在地圖上留下空白,等待探險家們填補。

 

我們當前的策略狀態有時會讓人想起這些早期的地圖。策略規劃室(strategy room)討論的內容,傾向於強調與去年表現及最接近對手表現的比較,以及對來年的期待,但卻甚少觸及我們所知以外的世界,亦即在我們熟悉領域外的更寬廣企業世界。

 

策略規劃室討論的內容,總是被採用「內部觀點(inside view)」所製作的投影片與資料所淹沒,甚少有機會可以採納外部的實證看法。

 

同事和我因此開始為客戶帶進「外部觀點(outside view)」,以填補客戶地圖上的空白。

 

為了籌備我們的新書《曲棍球桿效應》(Strategy Beyond the Hockey Stick),我們採用了十幾種變數檢驗全球前2393大公司的公開資訊,找出可用來解釋80%以上企業績效上移(up-drift)與下滑(down-drift)情況的十個控制因素,這些資料能夠協助您在離開策略規劃室之前(計畫開始執行前就更不在話下),評估策略的成功機會。

 

商業策略的核心在於打敗市場,換句話說,是對抗「完美」市場將經濟剩餘(economic surplus)推回到零點的力量。經濟利潤(扣除資本成本後的總利潤)計算的是企業在去除競爭作用力後所剩餘的利潤,因此可以用來衡量企業對抗市場力量的成功程度。

 

我們的研究顯示,2010~2014年期間,企業的年平均經濟利潤為1.8億美元。這些平均值繪製成圖表後,呈現出冪次法則(power law),亦即曲線的兩端呈指數上揚與下跌,而中間則呈現水平線型:

 

 

我們發現中間段與高點之間有很大一段差距,前20%企業的平均利潤比中間段高出30倍!雖然我們預期績效結果會呈現廣泛分布的情況,仍對曲線兩端的陡峭線型感到訝異,中間段的寬廣水平線型也是。

 

如果回到我剛剛說的地圖類比概念,就如同我們自認是在往日本方向航行,結果卻抵達了西印度群島(West Indies)。我們尤其發現結果的極端值會讓平均值變得毫無意義。

 

如果美國亞馬遜公司創始人傑佛瑞·貝佐斯(Jeff Bezos)走進一家普通酒吧,那麼酒吧內所有其他人的平均財富將立即上揚超過1億美元,不過他們的皮包還是跟以前一樣薄得可憐。

 

關於檢力曲線(Power Curve),有幾個重點是我們要注意的:

 

一、市場力量非常有效率

 

一般企業賺取的報酬超過其資本成本約兩個百分點,不過市場卻會不斷的消耗掉這些利潤。殘酷的競爭是您必須努力掙扎才能維持現況的原因。

 

處於檢力曲線中間段的公司,因為市場付出了慘重的代價。這些公司的所有努力,換來的只是能夠勉強支出租金的利潤。中間段這60%的企業,每年賺取的經濟利潤平均僅4700萬美元。

 

二、曲線兩端極度陡峭

 

績效位於前20%的企業,賺取所有企業創造的經濟利潤中將近90%的報酬,每年平均可達14億美元。這些企業就如同商業界的名人堂,前40大企業包括了微軟、中移動、默克(Merck)及埃克森(Exxon)等家喻戶曉的公司。

 

事實上,前20%的企業所賺取的經濟利潤,平均約等於中間段公司利潤的30倍,而最底部20%公司則蒙受嚴重的經濟損失。

 

舉例來說,在智慧型手機產業方面,蘋果與三星等排名前兩大的公司,在我們的研究期間內幾乎賺走了全部的經濟利潤,其他行動電話製造商合計則實際上蒙受了虧損。

 

在曲線的另一端,損失的海底峽谷深不見底,不過幅度還是不如站在高點之公司的獲利幅度。

 

 

三、曲線隨著時間經過會越來越陡峭

 

2000~2004年期間,前20%企業合計賺取了1860億美元的經濟利潤。若再往前快轉10年,則前20%企業合計賺取了6840億美元的經濟利潤。類似的模式也出現在末尾20%的企業。

 

因為投資人希望投資報酬可打敗市場的公司,資本自然會流向領先的公司,不論這些公司所處的地理區域或產業界為何。提前十年進入前20%領先群的企業,在截至2014年止的十年期間內,每投入一塊錢的資本就可賺取50分的利潤。

 

四、規模不是一切,但也並非什麼都不是

 

經濟利潤反映了策略的實力,而策略實力不僅仰賴經濟公式的強度,也取決於該經濟公式能否擴大延伸。

 

若將擁有12%穩健資本報酬率,卻須投入1360億大規模資本的Wal-Mart(沃爾瑪),與可創造50%資本報酬率,但因其產業擴大規模彈性較低而受限,僅投入26億美元的星巴克(Starbucks)相比,兩家公司都創造了巨大的價值,但經濟利潤的差別卻非常顯著:沃爾瑪賺取53億美元,而星巴克僅賺取11億美元。

 

五、產業不僅重要,而且非常重要

 

我們的分析顯示,公司在檢力曲線上的位置有50%受到所屬產業的影響,凸顯了「加入哪個產業」的選擇對策略的影響有多麼關鍵。產業績效也會依循檢力曲線,同樣擁有高懸的尾端以及高領先高點:

 

 

我們的研究樣本包括了12家煙草公司,其中有9家績效名列前20%。另外還有20家紙業公司,但沒有一家績效在前20%。產業對公司在檢力曲線上的位置影響甚大,大到您會寧願是在一個大產業裡面經營的中等公司,而不是在中等產業經營偉大的公司。

 

在某些情況下,您會希望身處供應商產業,而非自己目前所處的產業。舉例來說,航空公司的平均經濟獲利為虧損9900萬美元,而航太與國防產業供應商的平均獲利則為4.53億美元。

 

事實上,績效末20%的航太與國防產業供應商 Saab AB,所賺取的經濟獲利也超過績效前80%的航空公司紐西蘭航空(Air New Zealand)。這樣的情況並不代表所有航空公司的經濟績效都很差(譬如:日本航空),也不代表航太與國防產業的獲利都那麼美好。不過確實某些產業的吸引力或多或少比其他產業要高。

 

六、公司想在檢力曲線躍昇的流動機率非常低

 

我們發現,一家公司在十年期間內從檢力曲線中間段移往前20%的機率為8%。讓我們想想這個數字:

 

這代表了10家公司裡面績效可成功跳躍的不到1家,為了創造更好的機會,您必須在事業組合中選擇正確的事業以提供支撐,而這些事業能真正改善的機率也僅有十分之一。

 

從外部角度切入的全新觀點

 

當您瞭解成功的機率主要仰賴公司及所屬產業在檢力曲線上的移動,您的觀點就會改變,您的視野也會變得更寬廣。您所看到會是全新的地圖、全新的參考點,不再會與去年的自己或最接近的對手比較,而是與所有競爭資本與經濟利潤的公司比較。

 

您的策略是否成功,端視公司是否在檢力曲線上往上爬,而你最主要的競爭對手則是講究優勝劣敗的市場運作力,你公司的利潤就是受到此市場運作力的擠壓。

 

最終是你自己與全世界之間的對抗。

 

作者簡介_賀睦廷(Martin Hirt)

麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫全球策略實務領導人。賀睦廷與斯文·斯密特(Sven Smit)及克里斯·布拉德利(Chris Bradley)為《曲棍球桿效應》(Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities and Big Moves to Beat the Odds)一書的共同作者。

今周刊專欄「麥肯錫《曲棍球桿效應》

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