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當年負債超過營收、周轉金不到3個月…這對兄弟如何讓96年老玻璃廠「轉骨」、訂單滿到明年?

當年負債超過營收、周轉金不到3個月…這對兄弟如何讓96年老玻璃廠「轉骨」、訂單滿到明年?
華夏玻璃第四代,現任執行長廖冠傑(左)與副執行長廖唯傑(右) 靠自創品牌、數位化、客製化鎖定藍海,重新擦亮老招牌。

張玉鉉

傳產

攝影/翁挺耀

1240期

2020-09-23 10:03

96年來,華夏玻璃歷代接班人不斷嘗試新事物,從紅海中挖掘新藍海,坐穩台灣日用玻璃第一大廠寶座。

「訂單滿到明年3、4月!」說話的是現年36歲,曾任JP Morgan分析師的華夏玻璃第四代、現任執行長廖冠傑。因中美貿易戰、疫情等轉單效應,使訂單能見度從過往的一季暴增至明年。

 

這家擁有96年歷史的玻璃廠,目前年營收落在45億元至50億元;外銷占8成,內銷占2成,是台灣日用玻璃第一大廠,包括蘭蔻、資生堂等知名品牌都是客戶。

 

1930年代的華夏玻璃,前身為紅磚廠,其窯爐被日本人相中,改生產探照燈等玻璃,其後生產民生消費相關的玻璃容器。成立近百年來仍維持競爭力,與不斷靈活轉型有關,最新一次的「回春」,從銀行家變「黑手」的第4代兄弟倆正是關鍵推手。

 

「接到父親電話要我回去,覺得他在開玩笑。」8年前,在美國華爾街工作的廖冠傑,從未想過、甚至有點排斥回到吵雜又高溫的玻璃廠。當時,他抱著回來看看的心態,卻沒想到一看就回不去了。

 

「累積負債超過營收、周轉金不到3個月,且帳務用人工作業。」他才驚覺父親是真的需要幫忙,加上當年還創下最大虧損達4億元,「中國4家子公司,就有3家虧損。」

 

廖冠傑開玩笑地說,自己如劉備三顧茅廬般,多次赴日本找同在金融業工作的弟弟廖唯傑回來幫忙,「當時甚至在辦公室放一瓶威士忌借酒澆愁,邊思考該怎麼辦。」

 

改革拚轉骨 替4億虧損止血

 

兄弟倆的第一步是調整體質,於2014年起展開減債計畫,包含整頓虧損事業與攤提負債。個性較外向的廖冠傑負責與外界溝通:「2015年接任總經理兼財務長,開始建立止血SOP。」先與銀行溝通,提出財務預測模型、營運計畫書等爭取延貸;接著建立月、周、日現金流量表,並把財務、採買權收回中央。

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