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驚安殿堂傳奇:從18坪垃圾山「小偷市場」翻年營收7千億,唐吉訶德如何成為日本最成功企業?

驚安殿堂傳奇:從18坪垃圾山「小偷市場」翻年營收7千億,唐吉訶德如何成為日本最成功企業?

安田隆夫

傳產

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2021-01-20 10:25

編按:日本連鎖賣場「唐吉訶德」台灣首家分店-「DON DON DONKI 西門店」於1月19日正式開幕,不只有各類雜貨,還將販售生鮮、熟食,儼然成為「超市」型態。大批民眾搶在第一天排隊進場等消費,出現「從前面排到後門」的排隊盛況,還有人說「現場等聽說兩個小時起跳」。

受到數位科技的衝擊,實體零售業開始凋零……然而,臺灣人去到日本必逛的最大連鎖折扣店「驚安殿堂‧唐吉軻德」,卻扎扎實實地年年以數字──總店數、員工數、資本額、營收、營利、股價、成長率──證明它的成就與價值。正如大前研一所說:「現今日本最成功的企業,就是唐吉軻德!」,他是如何做到的呢?

 

「唐吉軻德」如何度過泡沫經濟破滅、爆買熱潮退燒?

 

時光倒推至1978年,唐吉軻德的前身叫做「小偷市場」。創始人安田隆夫向「夜市」取經,深夜營業,並用破盤價收購「有問題的商品」,將店面堆得如垃圾山,再加上浮誇的行銷文案,瞬間崛起!

 

此時正值日本泡沫經濟期,許多人紛紛投入不動產業,靠炒股票、炒地皮賺到鉅款;然而安田忍住誘惑,只是「觀望」。泡沫經濟瓦解,唐吉軻德不但毫無損傷,還以低價入手一級立地。

 

2015年「爆買」熱潮過後,一味討好陸客的日本百貨業受到重創;然而,不走「皮笑肉不笑」傳統日式服務的唐吉軻德,這次也不受影響。因為它賣的既不是服務,也不盡然是商品,而是靠「不好看、不好拿、不好買」的商品策略,創造「挖寶」的通道,與消費者互動。

 

 

一、從批發到零售,都是一條龍經營

 

就如UNIQLO和無印良品擁有自產自銷的「SPA系統」,唐吉軻德也有「批發」與「零售」雙引擎的SPA技術──以自家批發商與廉銷技術,提供獨家貨源,創造極大毛利。

 

二、最強戰略──問題解決型展店法

 

「如果有經營不善的分店,請務必讓我來幫您!」

 

唐吉軻德的所有分店均採「問題解決型開店」。安田鎖定受困於違約金而仍舊苦撐的的中堅連鎖店,主動提議以「共同開店」的方式互利經營。然而,等時機一到,對方倒閉,便能一口氣坐擁立地、設備、商品、人力等龐大利益。

 

三、愈放手,員工愈替你賣命

 

如何做有個性的店,還能把它做大?

 

安田說:「你愈放手,下面愈替你賣命!」

 

唐吉軻德式管理採「完全權限委讓」和「個店老闆系統」,從進貨、陳列、標價,到販售,全下放給各分店──讓工作變成「競爭」「遊戲」,而不只是「勞動」。並且檢視銷售額與經營數值,每半年就加薪、升遷。

 

唐吉軻德創始人安田隆夫,就是這麼一個敢做「日本人都不敢做的事」的男人。以下,他用自己的創業史告訴你,如何從零開始創業、如何時時刻刻抓緊商機、如何讓零售業「活」起來:

 

「沒一技之長」又過得「糜爛又放蕩」,能成功嗎?? 一個大學時代幾乎都在打麻將,畢業後一度以賭博為生的年輕人,自覺「沒一技之長」,青春過得「糜爛又放蕩」, 但開了折扣店後,他一反日本零售業模式,廿四小時不打烊,商品陳列擁擠到不易拿取,手寫...

蘇裕豐_專精被動收入的財務策劃師發佈於 2018年9月2日 星期日

 

「權限委讓」──所有業務權限下放員工

 

1978年,我在東京的西荻窪開了一家只有18坪的廉價小店──「小偷市場」,那時候我29歲。我赤手空拳從零開始創業所培育的唐吉軻德,至2015年6月期,已爬升到一年營收高達6840億日圓,營利391億日圓,員工(含計時工)人數約3萬2千人的巨大零售業。

 

自1989年的「一號店府中店」開業以來,營收與營利連續26期成長,創下零售業界前所未聞的大紀錄。現在的中期目標若能達成,在不久的將來,唐吉軻德應該會加入一兆日圓企業的行列。而擠進永旺(AEON)、7&I控股(Seven&i Holdings)二強,形成「流通第三極」的勢力也不是不可能。

 

如果要用一句話來描述唐吉軻德這個企業的本質,那麼就是「權限委讓」。

 

以創業者一代快速成長的企業來說,大致上都是由個性強烈的老闆,所發揮的獨裁力和上意下達的系統而成。話雖如此,但不能一概而論,認定這是不好的。很多新興企業正是因為擁有堅強領導能力的老闆,才得以成長。特別是在實踐連鎖店理論的零售業、加盟業等業界裡,這傾向尤其強烈。

 

但是,我實踐的是和所有業界相反的「逆向操作」。不過,與其說是精打細算的逆向操作,還不如說是不得不逆向操作的苦肉計。我想正是因為以逆向操作來一決勝負,才能培育出誰也無法模仿的企業。

 

例如,我從唐吉軻德一號店的時代起,便把進貨、商品陳列、販賣等店內所有業務的權限都委讓給下屬,而且完全不插手。雖然這構想顛覆了業界常識,卻是在當時的困境中硬擠出來的窮極之策。

 

不過就結果來看,正因為對下屬給予全面的信任而委讓權限,員工們工作的模樣令人刮目相看。而我自己也能集中在店鋪開發或財務戰略等「非得要經營者做的」中核業務。這樣的分工體系發揮了良善的循環機能,唐吉軻德一口氣快速成長,公司很快就巨大化。徹底的權限委讓,正是唐吉軻德最大的成功要因,也是生存的基盤。

 

不過,唐吉軻德大企業化後,馬上浮現其他的問題。超出權限委讓的部分,也就是經營中核的業務大幅增加且複雜化,結果,依存我這個創業經營者的比率升高到前所未有的矛盾。

 

「這真糟糕!」

 

直覺事態嚴重的我,決定回到唐吉軻德的原點。我想到唯有封印自己的權限,將「經營本身的權限」委讓給下屬之外別無他法。

 

這個回答只有一個,就是勇退。

 

 

「基本六成、不定期四成」的商品策略

 

與其賣給不特定多數的客戶,提供商品給單一品牌專賣店,可期待更具效率的成長與擴大。

 

唐吉軻德的商品策略為「基本六成、不定期四成」,這個比率是從一號店以來就不變的黃金比率。

 

所謂的現貨商品,是指非定期批進來的貨品,因為進貨的價格便宜,比定期進貨的商品能賺取更多的毛利。所以六成定期商品當作穩賺不賠的生意,四成的「現貨」則賺取較大的利益。

 

像優衣庫和無印良品,這些擁有自家公司生產機能的製造零售業,稱為「SPA模式」(Speciality Retailer of Private Label Apparel),按照這個說法,唐吉軻德也可說是擁有含批發機能的「批發商SPA」。因此其他公司很難模仿,而且成為很大的加入障礙,很意外的是很多人並不知道。

 

解決立地難題的「問題解決型開店」

 

話說回來,二號店在選地上也花費很大的工夫,我又再次長時間抱著物件資料,埋首苦幹。但是像前述發生在府中店的「奇蹟」,卻一直沒有出現,完全沒辦法找到理想的用地。我想再等下去也不是辦法,便打出奇計。

 

我跑到今後準備重整店鋪的大型外食連鎖本部訪問,並與店鋪開發部長面談,向他們提出:「如果有預定關店的物件,請務必交給我。」

 

這不同於常見的頂讓型開店,頂讓指的是把結束營業的店鋪連同設備、貨品整個接收,再重新開店;我方所接替的是本想關門,但因合約期間的束縛──得付違約金而不得不營業的店鋪,而對方所獲得的利益會比頂讓還高。這種唐吉軻德獨特的開店方式,稱為「問題解決型」。

 

二號店,以及1995年於千葉木更津市開業的「四號店」、同年於千葉幕張開店的「五號店」,都是從外食連鎖店以問題解決型接收的物件。結果唐吉軻德用非常便宜的價格,獲得大型流通資本的店鋪開發力,因此更容易展開多店鋪的進行。

 

這個別具一格的問題解決型開店手法,日後在打進北海道和關西等「外地」區域也非常有用。不論是哪裡,全都是和當地中堅家電的連鎖量販店,如SOGO電器、和光電器等攜手合作,在期待本公司的集客力之下,和家電的既存店共同開店。附帶一提,之後這些家電連鎖企業因經營失敗,本公司就把那些既存店鋪全面接下來,這實在是始料未及的結果。

 

總之,在不知不覺中確立了問題解決型開店的必勝模式。即使是現在,公司依然在全國的大型空間,例如郊外的購物中心,戰略性地「被邀請」以問題解決型開店。

 

基於唐吉軻德綜合商品齊備、商品廉價、生意興旺的性格,即使想要開店,但常常會被商店街或是購物中心等專門店聚集的區域或設施所排斥。還有,當時因夜間的年輕客人占壓倒性的多數,上了年紀和保守派的客人會敬而遠之。甚至最後還發展成居民的反對運動,相關細節會在後面敘述。

 

總之,我想說的就是,在宿命上,唐吉軻德的店鋪開發,屬於困難的業態。因此,即使外包給在商業領域上是專家的房仲或租賃經紀公司,也很難順利進行,這麼一來只好在自己公司裡內製化。

 

但是這反而成為之後唐吉軻德最大的武器。換言之,開始發揮強大力量的是「店鋪開發SPA」,而非「批發商SPA」。我敢自負地說,沒有其他企業像本公司擁有這麼強大的店鋪開發力和技術。順道一提的是,我自己本身最擅長的就是這個艱難的業務。

 

這又是以苦肉計逆向操作而奏效的一例。

 

勇退宣言

 

我很幸運,天生身體就很強健,不會生病,健康得很。如字面所述,精力、體力非常充實,而且不會輸給年輕人。至今,我依然在沖繩或帛琉等南方的海洋,盡情享受喜愛的海上運動。

 

公司的業務相當順利,我自己本身也非常健康有活力,而且判斷力絲毫沒有衰退。

 

不過在2015年6月底,我從唐吉軻德株式會社代表董事會長兼CEO,以及國內集團各社的董事退了下來。

 

很早以前,我就決定要在65歲之前退出經營,悠然自得過我的餘生。我想在精力、智力、體力還十分充分的時候,按照自己的意志退出。我私自將這個定義為「勇退」,而不是「退休」。雖然勇退比預定晚了一年,但能將一切託付給信賴的員工,並潔身而退,對經營者來說,再幸福也不過了。

 

假如我CEO一直做到70歲,我想我沒有自信能自己決定退出。如此一來,或許就得面臨到死為止抓著公司不放、最醜惡的晚年。至於世襲這個念頭,我壓根也沒想過。光是想像那樣的自己,就覺得渾身不舒服。「老害的芽」得親自徹底摘除才可以。

 

正因如此,我決意要在判斷力還清楚的時候勇退。

作者簡介_安田隆夫(Takao Yasuda)

1949年岐阜縣大垣市生。慶應義塾大學法學部畢業後,就職於不動產公司,不到十個月公司即破產,之後長時間過著流浪放蕩的生活。1978年在東京杉並區開了一家只有十八坪的折扣店「小偷市場」,因夜間營業而大受歡迎,五年之後售出,並設立批發店「LEADER」。雖然也因此賺取不少利益,但還是決定再度投入零售業,1989年在東京府中開設「唐吉軻德」一號店。經過多次的失敗和艱難,仍維持急速的成長,1996年股票正式上市,1998年東京證券交易所二部上市,2000年東京證券交易所一部上市,並達成一號店開店以來營收與營利連續二十六期成長的偉業。2015年6月從唐吉軻德控股公司代表董事會長兼CEO的職位卸任。現在是唐吉軻德集團創業會長兼最高顧問。

 

本文摘自《激安王 唐吉軻德:18坪垃圾山小店,躍身為7000億上市企業的魔幻「驚」商法

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