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獨家專訪》路易莎咖啡17日登興櫃!它花4年從巷弄戰打到街邊戰,劍指星巴克?

獨家專訪》路易莎咖啡17日登興櫃!它花4年從巷弄戰打到街邊戰,劍指星巴克?

黃亞琪

傳產

今周刊攝影團隊

2021-09-10 11:36

中午12點,路易莎建成圓環門市。疫情剛宣布降級不久,儘管緊張的氣氛不減,但人潮慢慢回流,只見對面遙望著星巴克、位於三角窗的門市店內,點餐排隊人數約回到平常的六成,緩緩走上二、三樓,因疫情錯落坐開辦公或讀書的人,靜默敲打著筆電或者閱讀著。這是路易莎最新店型的風景線。

 

「這裡大概有120坪。日後門市展店特色,在距離上會一大配一小,大店的空間約50到70坪;小店方便消費者外帶,會在捷運站附近3分鐘路程位置。今年初至今收了32家加盟店,多在巷弄裡,但開了13家大型直營店,目前共約527間店(包括正在裝潢),上半年EPS還有1.5元。」許久不見的路易莎董事長黃銘賢之前過瘦的體型變了,健身雕塑更為精壯。接受《今周刊》獨家專訪的他,一開口字裡行間的生意經說得不急不徐,但話語背後卻隱含著轉型之路的關鍵。

 

歷經15年時間,當店數超越星巴克時,路易莎三個字也隨著平價咖啡連鎖龍頭之譽扶搖而上;然而,要進入資本市場,對於黃銘賢及路易莎而言,可以說是一趟脫胎換骨的工程,因為從財務到ESG貢獻,樣樣都要攤在大眾面前。

 

9月17日,路易莎預計登上興櫃,從早期路易莎開始發展約有200多家的5坪小店;直到4年前國父紀念館開了大坪數的特色店,至今反而轉向50坪以上、可內用的店面有200多家。

 

「路易莎都更記」於焉開展。可想而知,這一趟轉型之旅就如闖關打怪般艱難。

 

▲因愛上健身,一度過瘦的黃銘賢,疫情期間不胖反而練得精壯。還將路易莎的英文名刺在胳臂上。問他不痛嗎?他答:「還未完整刺完。」或許每一針都是創業的紀錄與提醒吧!(黃亞琪拍攝)

 

第一難:讓利與加盟主共好 克服心魔求成長

 

說白了,轉型最難的就是人性和人心。如何讓加盟主跟總部一起成長,看似是現實的利益衝突,實際上是對彼此信任的一道考驗。

 

「要讓每位加盟主感同身受總部的策略很難,開放加盟馬上就有現金入帳,但需要磨合期和信任。所以除了有特色的直營店外,我鼓勵原先的加盟主開始調體質。」簡單說,黃銘賢鼓勵早期在巷弄間約5、6坪的加盟主「打掉重蓋」,走向人流更多的街邊拼博。

 

這並非易事。「要從巷弄搬到街邊,房租和人力都是成本,擠出來的200萬元,我們是拿身家出來,難免會忐忑,」這是目前擁有劍潭承德、新板特區、庫倫承德3間門市的夫妻丁翊霖和余渪姍不約而同吐露的心聲。

 

這對夫妻展店的軌跡,可以說是「都更記」的代表。原先他們在中和開了第一家加盟店,店租3萬,以外帶為主。「扣掉房租和原料成本,僅剩下兩個人的薪水,」余渪姍不諱言,當時每天工作超過10小時,但報酬與付出卻不符合正比。

 

於是夫妻倆有了展店的念頭,也恰逢路易莎要推動「轉型都更計畫」,於是乎一拍即合。就在原先店面附近,找到約27坪的劍潭承德店,店面比原先大了3倍,平均一天來客數達200人,做同樣的事情但營收一個月卻多賺十幾萬元。

 

「大環境在變,物價一直漲,死守不動不會成長。」也因為這樣的體會,所以在轉型都更的路上,黃銘賢和這對夫妻在信任中求共好,就是為了走更長遠的路。

 

難道不想賺快錢嗎?「敦南店、大安店是4、5坪的店面,我們期待在附近開一間大店,距離約400公尺內的商圈保留原有加盟主一到兩年,」路易莎通路開發部協理陳爾烻解釋,「一大一小希望同一個店主,一間外帶、一間內用。目前兩北沒有開放加盟主,就是要保留給原先的伙伴。」第一步,黃銘賢先讓利求共存且共好。

 

只是,心一致了,人力與管理的問題緊接而來。

 

▲圖為建成圓環門市。光是談租約就花了一年時間,拉皮裝潢就五個月,租約十年,位於三角窗位置為新型態店面特色之一。(路易莎提供)

 

第二難:從選店到人力提供管理 總部充當最佳後援

 

「員工重新招募到上手耗費很多力氣。從巷弄到街邊店,學到的除了看店面位置、還有管理,以及展店漸進式的思考模式。」余渪姍透露新板店就是從黃銘賢身上取經而來。

 

原來,這間店位於板橋體育場旁邊,70坪大,光租金就要15萬。丁翊霖坦言,當時在街邊不用按碼表數人頭,肉眼即見人流寥寥可數,說不害怕也是騙人之語。

 

但黃銘賢對他說:「附近有住宅,就有賣早餐的四成潛在客人,下午有年長者下午茶約三成客群,這兩波就是固定消費者。」同時他還豪氣地誇下海口:「做不起來,我買回來!」結果黃銘賢精確的選店眼光,這家店一開張平均月營收約120萬元,也為小夫妻打下信心基樁。

 

另方面,店面多了,人力調配對於加盟主來說也門學問。黃銘賢表示,出餐要俐落,尤其早餐外帶就走,常是一杯咖啡加上三個餐點的單子一起上,秘訣就是加熱需要最久時間的餐點和飲料先做,然後利用時間差的空隙製作其它飲料。

 

黃銘賢建立起黃金吧台手的教育訓練SOP,也是為了加盟主「都更蓋店」人力需求調配而來。簡單說,一個人可以在5~18分鐘內做好6~12杯飲料,「就是將飲品依照製作時間分成三大類,以及同仁們互相滑位、最後結合。新人到熟悉上手約一年時間。」黃銘賢表示,當店數多了,員工增長了,加上IPO更強化公司治理不容一絲錯誤,如果服務流程無法系統化和傳承,那麼就容易滋生問題。

 

「每月要盤點,細節沒做好,會計可能就多付3、400萬元,所以體質沒調整到最好狀態的話是很危險的。」黃銘賢進一步剖析,疫情期間是以日來調整班表,直營店每日將正職人員排班調配傳回總公司。因為正職員工是利用人臉打卡,數據會即時傳回公司,所以在區域間就能做到人力的調動,達到每日最適化人力比。

 

「以前是10日傳回總部,疫情下計畫趕不上變化,目前直營店有144家店,員工超過5千人,需要數據幫忙管理。那時候,天天看得我眼花撩亂,」說似抱怨,黃銘賢這麼做其實是為了提昇效率,目的在於不裁員。

 

只是,老業主新展的「都更之旅」,不會衝擊到直營店嗎?「我們是面對直客,光在新竹就開了8家,有一半是擁有兩家店的加盟主開的,單店平均業績成長3成。」黃銘賢深諳,在總部和加盟主一起共好的情景下,是一起把餅做大而不是互踩而縮圈。

 

▲疫情期間,大大的路易莎LOGO燈管為地方點一盞燈,雖當時只能外帶但業績不降反升。是路易莎地標與地方協作的一個代表。圖為萬華東園門市。(路易莎提供)

 

第三難:把餅做大一起賺 供應鏈管理滾「雪球」效應

 

「我們(總部)就當莊家。加盟店開在直營店旁邊沒有距離問題。便利商店咖啡的銷售是我的20倍,台灣年飲量一人200杯,韓國500杯,空間還很大。」黃銘賢樂觀地說。而擁有3間店面的丁翊霖和余渪姍也表示,「時間多出來可以陪小孩,而且還賺到錢,去年買了房子。」

 

其實,在黃銘賢的腦袋藍圖裡,表面上看似小店轉大店,實際上是一條「路易莎的都更之旅」,將原先小店中隱藏著不安全的引線拆除,也是為了參與IPO在公司治理上而做的準備。

 

那總部賺什麼呢?「店面營收越好,我賺得更多。因為我掌握了供應鏈管理。」黃銘賢分析,從咖啡到餐點的原料都掌握在自己手上,而上游奶類等其它供應商也都選擇長期合作夥伴,「量大,議價空間就大。」已經擁有烘豆到烘焙等7間廠房的路易莎,據黃銘賢透露漸不敷使用,未來也有擴廠的可能性。

 

只要店面營運良好,總部賺的就是固定財,兩者是彼此的命運共同體,而不僅僅只是繳了錢就掰掰的加盟關係而已。其實,黃銘賢的策略也應驗了暢銷書《雪球》中所言:「著眼全局,重視人、物、流三環節。」讓供應鏈的總成本更低、速度更快、服務更好,從而提升競爭門檻。這樣的策略過去多半都運用在大型科技業,然而,在需要彈性應變的服務業,亦能築起競爭門檻的護城河。

 

對於即將參與資本市場的路易莎來說,挑戰還是不少。像是會員數資源利用最大化、高達七成五比例加盟主的腳步是否跟得上、以及線上和線下的整合等等,都是黃銘賢念茲在茲的課題。

 

「在以前,公司就是我的,輸了算我。現在要開董事會,有重訊要跟主管機關報備,從財務到ESG都要面對股東,策略要更精準、更數字化。前不久高層主管還一起去上公司治理的課。」對於創業15年的黃銘賢來說,烘豆師是他最愛的職位,而隨著公司規模的擴張與格局的變化,是否能一如既往掌握烘豆的火喉,焙出一杯香氣裊裊的咖啡,還有許多關卡等著他!

 

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