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以前不肯付費 現在開始付費 P.48

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網路真的回春了嗎?去年入口網站的雅虎、網易、新浪及搜狐業績好轉,股價一路狂飆,令人不禁聯想,網路似乎又現生機;《今周刊》特別邀請華晶創業投資基金合夥人曾煥哲、新浪網資深副總裁張蒞政以及蕃薯藤副總經理袁棟等三人,分析網路前景。

「革命尚未成功,網路鬥士仍須努力!」這是三位網路鬥士在《今周刊》舉行的「網路回春?」座談會中,所傳達的共識。

在二○○○年三月過後,網路成為一場噩夢。無論是投資人、經營者還是從業人員,都陷入重重困境中;然而,從二○○二年六月開始,這產業有了轉機的徵兆,網路交易大幅成長、網路公司紛傳單月或單季損益兩平;到了二○○二年十月,雅虎與網易、新浪、搜狐這三大華文市場入口網站的股價,開始在美國那斯達克飛飆,最高曾漲到十倍。


於是,人們開始問:「網路回春了嗎?這又是另一次的泡沫嗎?」

為了找尋答案,《今周刊》特別邀請了華晶創業投資基金合夥人曾煥哲、新浪網資深副總裁張蒞政以及蕃薯藤副總經理袁棟,針對兩年來網路產業、網路公司,乃至網路投資人的轉變與心情,進行一項深度對談。以下是這場座談會的內容記實:


網路業雖見曙光 離春天卻還很遠

《今周刊》問(以下簡稱問):網路又再重生了嗎?網路股的股價變動代表了什麼?

曾煥哲(以下簡稱曾):整個網路產業、資本市場,都還在變動中;所有產業,從網路到電訊,所有公司,從思科、雅虎到不知名的小業者,都還在調整中。雖然,大家已不像以前那樣盲目得可怕、快樂得可怕,而且也找到正確的方向。但這只能算是復原的起步,我不覺得可以說出「網路春天來了」的話,我甚至認為離春天還很遠。

從投資人的角度,「市場要起來了」是一廂情願的看法。股價若要一直升起來,PE ( Price Earning Ratio,本益比)要正確。以美國的網路股來看,PE 還是太高,但不是 P 太高,而是 E 太少了。為什麼網路公司一直很難獲利?實在是五、六年前種下的惡果太深、太多了。即使經過這一年多的修正,還是不夠,恐怕還要再裁員、換掉 CEO、爭取顧客、推出新產品。把惡果完全消除了,利潤就會出現,股票的價值也才會被反映出來。而這不會是幾個月或一、兩年內所能達成。
張蒞政(以下簡稱張):在二○○二年的第二季,包括新浪網在內的三大華文網路股的業績非常好,到了第三季紛紛開始損益兩平。不過,我也只敢說,去年網路公司像是在山洞裡看到了一道曙光,真要走上康莊大道,還有一大段距離。

問:最近網路公司會再受到注意,主要還是股價回升。但股價畢竟是反映公司營運的落後指標,所以在股價動起來之前,網路公司們做了哪些事情?產業又發生了哪些變化?


確定自己的核心競爭力 讓對的人做合適的事

袁棟(以下簡稱袁):在去年以前,大家都在摸索定位、了解網友的使用習慣,以及觀察網路的效果。結果,我們發現到網路的媒體特性愈來愈成熟,這從網路廣告的大幅成長可以證明。所以,原本在二○○○年被尊奉、二○○一年被唾棄的「 Content is king 」(內容是王)再度成為金科玉律。 因此,這兩年蕃薯藤很用心地建置與充實內容。

其次,在分眾的經營上,蕃薯藤是最早也是最用心的一家。最近,這些分眾網站,例如 Her Cafe、小蕃薯, 以及運動網的品牌效益開始發揮,廣告營收快速成長,甚至成為該領域的領導品牌。

不過,目前廣告市場的金額分配結構已大致確定,即使蕃薯藤占有率不錯,但光靠廣告仍長不大,所以必須發展更多新的營利來源。

張:我剛好是在二○○○年網路崩盤時加入新浪網經營團隊,那時網路公司好像過街老鼠,做什麼都不對,大家在討論業績目標時都很空。但在二○○一年年中,新浪換了新執行長、更動了組織和團隊,開始真實地檢視自己、認清自己的核心競爭力,看自己能賺多少錢,就訂定確實的目標、調整營運與人事成本,並且進行裁員。

但我認為,營運的成長與股價的回升都只是表象,不能因此而迷失在什麼都可以做、導致走向第二個泡沫和陷阱。新浪做得最好的一件事,就是讓對的人去做合適的事。例如將北美、台灣、香港等新浪全球高階主管都調往中國總部,再依各個人的專長分配業務。當大家離鄉背井、拋家棄子聚集在中國精耕市場時,新浪變成是以團隊作戰,而不是個別一人的公司。內部改造、企業文化的建立才是新浪最寶貴的轉變。

曾:對於網路公司的未來,雖然還是比較悲觀,不過我們樂於見到他們做了許多正確的事。像是重新認識自己的核心競爭力、裁員、推出新產品、得到新客戶、獲利等等。好公司不會因為經濟不景氣而恐慌、失去方向。所以我們會看到許多投資案的品質比以前好太多了,這都是惡劣環境所逼出來的好現象。

剛才聽到張蒞政提到新浪網的做法,令我驚訝和印象深刻,也非常符合投資人的理念。因為公司有沒有出路,主要是人才;找對的人,在對的時機做對的事,然後還要加倍努力,公司才會有希望和結果。

我認為,長期而言,入口網站會不見,包括垂直領域的入口網站,若按原來的模式經營是無法存活,所以現在大家都在自我反省。網路的產業價值鏈其實和電影、音樂、出版品,甚至電子業一樣,由內容或產品提供者、配送通路、零售點三方所組成。只是入口網站很尷尬,因為三個角色都能做,但不能同時都做。所以業者要確定自己的核心競爭力,確知在這價值鏈的位置是什麼?


網路人口已具規模 賺錢方法還在摸索

問:二○○二年達康們找到了營運模式,證明自己有賺錢能力。但接下來,要如何做、靠什麼樣的環境與力量才能發展成具有經濟規模的產業?

曾:未來網路的發展,我的態度是審慎樂觀,因為把泡沫拿掉、把夢想不到的錢賺到了。而華晶也還是堅持一貫的原則,那就是:網路是一次革命。

在這五、六年間,網路已「入侵」各行各業,甚至是每一個人生活中,接下來的影響只會更加擴大。因為網路應用的基礎架構和平台已經建立、撥接和寬頻上網很普及,而最重要的是,全球將近兩億的使用人口也達到一個經濟規模了。其次是,網路人口的行為也已經成形,以前對網路該不該付費有很多意見,現在大都成了付費會員。

初步來看,網路的新媒體、平台的角色已經成熟。但可行的解決方案、可操作的應用仍不多見,那麼網路產業的產值不會增加太多,也無法成為規模經濟。只有突破這一點,產業才會有下一個爆炸性成長,並帶動通訊、軟體等其他產業起來。

張:過去一年,新浪之所以表現不錯,主要是先思考自己的角色,然後整合集團所有資源和力量,再針對各個市場的特性去發揮力量。這樣新浪才有辦法再往上爬一個台階。而企業要再發展,人才還是不夠,仍需要不同經營背景的人加入,同時更需要提升內部的人才。

今年,新浪預期業績會有兩倍到三‧五倍的成長,至少在中國這麼大的市場,我們要有這樣的膽識做自我期許。雖然目前新浪的營收有九成是來自中國,但對台灣市場同樣重視。今年,在台灣會思考橫向的整合。

袁:蕃薯藤的核心競爭力在於擁有自己的工程團隊,去年的成績非常亮眼,接下的政府與企業 e 化案子占總營收近四成, 而且在知名的布朗大學評比全球政府網站中,台灣是第一名,蕃薯藤與有榮焉。我想這部分,仍會是蕃薯藤相當重要的成長業務。

在電子商務方面,我常認為,當自己不知道該怎麼做時,就看看行動電話或其他業者是怎麼做的。所以像台灣大哥大、東森媒體科技、三立電視台的商業模式,很值得我們參考與合作,在分眾網站方面,也會是我們深耕的業務。


須注意相關產業的脈動 才能做正確的調整

另外,我想要特別注意的是寬頻的影響,由於網路商業是靠內容來驅動,一旦頻寬快速增加,那麼許多影音內容都能使用,也都能產生商業價值。所以,蕃薯藤設置了寬頻專區,以因應這項影響甚大的變化。

問:以目前業者所規畫的營利模式,要在台灣擴大經濟規模,甚至是發展為上市公司似乎還很辛苦,各位的看法如何?

曾:台灣的市場的確是個限制。因此業者的市場定位很重要。我必須說,接下來還會有壞消息,還會有一波淘汰。這次倒閉的公司不像前一波,是因為公司燒的錢太多,而是公司的市場定位沒有存在的價值。這是台灣業者的危機,但對好的公司,卻會是一項轉機。

張:由於入口網站不太能全面開打、拉大戰線,今年新浪會調整在台灣的做法。第一是採取較積極的購併與策略聯盟,第二則是鎖定兩岸商業與加值付費服務的業務;要將台灣公司發展成台灣上市公司,甚至是那斯達克上市公司的規模,就只有整合集團的力量,做更精準而不盲目的投資了。

曾:我想, 蕃薯藤會先把現有的廣告、分眾與企業 e 化做到最好,營收將成數倍成長,但的確會遇到瓶頸,所以要再找新的收入,那就是電子商務,如果本土業者做得好,外國品牌就打不進來。 再以國內的新聞頻道為例,由於 TVBS、東森、三立等新聞頻道的內容很強,國際 CNN、BBC 等業者就進不來。


修正尚未完成 投資仍須留意

問:現在建立團隊、賺錢,是公司的最大責任。可是對投資人,尤其是曾經高價認股的人,對公司是不是會有其他的打算,譬如賣掉……?

曾:是的。因為這個產業和公司還沒修正完呢!所以還會有公司關門,而好的公司則會在此時採取大量購併的做法,價錢大都低得不得了。

投資人會有兩種想法,一是當初投資的錢都石沉大海,另一個是有人買走我手上的燙手山芋。投資人是很會算的,因為投資是要賺錢不是做慈善,所以公司不好要不就是關掉,或者調整公司的財務結構。是有很多投資人、創投什麼都不做了,但還在做的創投,九○%都在調整公司體質,因為這是把錢收回來的唯一方法。這很難,但也很值得。

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