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生活工場、台隆的「沉默戰爭」P.116

生活工場、台隆的「沉默戰爭」P.116

「生活工場」目前是國內生活雜貨市場的霸主,擁有八十八家直營門市店,而「台隆手創館」則是日本生活雜貨霸主「東急手創館」,出國設立的第一個海外據點。

這兩家品牌,雖然都是賣生活雜貨,可是經營概念及模式,卻是風馬牛不相及,八竿子也打不著。但從今年開始,生活工場與台隆手創館,全都不約而同準備進駐購物中心,生活工場已確定到京華城開店,而台隆手創館進駐微風購物中心也幾成定局,只差最後的簽約動作。

有趣的是,原本專走五、六十坪小型門市的生活工場,今年開始走大型化路線,將設定的賣場面積向上調整到一百五十坪至五百坪間。幾乎同時,原本設定走二千坪以上大型賣場的台隆手創館,卻向下修正到四百坪左右。生活工場與台隆手創館,一來一往之間,賣場規模的落差拉近了,但兩個品牌間的拓點競賽也瀕臨一觸即發之勢。


鄧學中的生活工場作獨門生意

生活工場的經營模式,原本是仿照日本的知名品牌「無印良品」。可是,從一九九○年成立以來,生活工場經過幾次脫胎換骨的改造,如今的經營風格完全看不到祖師爺的影子,事實上生活工場已經走出一條完全屬於自己的路線。而反觀日本, 近幾年來, 早期以「無品牌概念」打下一片天的無印良品,卻被後起之秀UNIQLO 打得節節敗退,市場領導地位早已拱手讓人。

在台灣,生活工場所處的情勢與無印良品完全相反。早期的競爭對手,不是紛紛倒閉結束營業,就是縮小到幾乎消失不見,當年最主要兩個競爭品牌「瓶瓶罐罐」及「無印良品(台灣抄襲日本的品牌)」,一家早已經結束營業,另一家則因為被日本人控告侵權,改名為「溫故知新」,而如今也只剩下一、兩個門市維持慘澹經營的局面。

近幾年來,生活雜貨市場持續穩定成長,但是新加入的競爭者,大多是一些個性化小店,企業化經營的業者幾乎完全絕跡。因此,生活工場在市場上就好像是在作獨門生意一樣,生活工場的品牌擁有者、育冠企業董事長鄧學中說:「生活工場是屬於相當獨特的業態,在台灣根本就找不到其他競爭對手」。

由於市場處於真空狀態,生活工場幾乎可以為所欲為地玩品牌及不斷探索市場處女地帶。而事實也證明,鄧學中將生活工場這個品牌,玩得相當出色。近三年來,生活工場以三級跳的方式積極拓展新的據點,九八年只有三十九家,九九年增加到五十九家,去年更增加到八十六家,而目前已達到八十八家的規模。鄧學中說:「生活工場所有的據點,全都是直營店,今年的目標是要開到一百家」。


自營品牌是競爭優勢


資本額一億八千萬元的生活工場,營收成長也相當快速,九八年的營業額是四.五億元,九九年成長三成至六億元,去年則又大幅成長六六%達十億元,今年預估可以再成長五○%,達到十五億元的規模。鄧學中表示:「去年生活工場創造了三千萬元的盈餘,有點偏低,因此今年除了追求營業額的成長以外,另一個追求的重點,就是擴大獲利能力,而今年設定的盈餘目標是八千萬元」。

生活工場最具競爭優勢的就是自營商品的經營。鄧學中說:「生活工場不光只是在賣商品,而是在經營品牌」,他認為,生活工場如果只是在賣商品而已,競爭優勢就會大打折扣,與其他品牌沒什麼兩樣。為了形成這個優勢,生活工場所陳列的商品,百分之百全都是生活工場自行開發設計的商品。

鄧學中指出, 生活工場目前共擁有五百多家的 OEM 廠商,其中四○%是台灣廠商,六○%是國外廠商,供貨地涵蓋中國大陸、東南亞、歐洲及美國。由於生活工場擁有的通路,自然形成經濟規模,所以在下訂單時也相當具有優勢,不僅可以依需求開模生產,也可以大幅降低成本,提高毛利。

生活工場以往專走小型門市的經營路線,不太敢踏入百貨公司設立據點,主要是因為百貨公司對坪效斤斤計較,而這點對講求賣場氣氛的生活工場相當不利。但是,隨著大型購物中心的相繼成立,鄧學中認為,購物中心的經營方式與生活工場相當契合,此時對生活工場而言,是一個非常好的發展機會。

從今年開始,生活工場將大舉進入購物中心設立據點,首先進駐剛成立的中壢大江購物中心,接著還要進入京華城及台茂購物中心,每一個新據點的面積都在一百五十坪以上。進入購物中心,被鄧學中視為一個轉捩點,他表示:「今後將以發展大型店為主,除了新據點以外,舊的小型店,也會逐漸整合為大型店」。


台隆手創館是台灣版的「 Tokyu Hands 」

去年一月底開幕的台隆手創館,一直就是百貨零售業注目的焦點,主要是因為,台隆手創館是日本東急( Tokyu )集團旗下最自豪的零售通路品牌「 TokyuHands 」,出國設立的第一個據點,就百貨經營的角度而言,手創館的市場定位及商品內容,相當特殊。由於國內百貨零售市場競爭相當激烈,各家百貨公司及賣場的經營特色雷同度極高,同業間的市場爭奪戰極為火爆。但手創館卻完全跳脫既有的任何形式,再加上有日本人的經營 know-how 支援,及國人的哈日風潮,所以台隆手創館前景頗被看好。

可是,經過一整年的市場試煉,台隆手創館去年卻沒有如市場預期的大紅大紫。外界看台隆手創館的表現,覺得是雷聲大雨點小,但是台隆手創館總經理黃教彰卻頗不以為然,他指出:「第一年是品牌導入期,再加上開店的時機正好碰到景氣低迷,所以與預期的有落差,本來就是理所當然的事」。

讓日本人主導運作半年多後,去年十月,黃教彰開始調整台隆手創館的經營策略,首先著手的就是緊縮營業面積,將原本的六個樓面,縮減為僅剩四個樓面。黃教彰說:「改裝後,十一月重新開幕,而由於樓面緊縮後,商品陳列更集中,因此經營績效也開始好轉起來」。

賣場在改裝,黃教彰同時也進行組織調整,將經營模式改為利潤中心制,四個樓面分別獨立運作,而且商品陳設及說明,也改得比較符合台灣消費者的口味。經這麼一改後,經營績效明顯好轉,四個利潤中心,有兩個在年底前已開始出現盈餘,另兩個也趨近損益兩平,今年第一季的營收,比去年同期成長了三成。

日本百貨業經常依賴不斷擴充分店來提高營業額及市場規模,可是東急的經營階層卻相當保守,東急手創館營運了二十四年,老早已是人氣專門店,但是也只開了十四家店而已,平均每兩年才開一家分店。日本人的保守態度也移植到台灣,限制了黃教彰的發展格局,他原本計畫開店第二年後,每年以一家分店的速度擴展版圖。

不景氣時積極卡位

台灣市場環境變化得很快,由於經濟景氣急轉直下,再加上購物中心的興起,許多人認為這些都是不利發展的因素,可是黃教彰卻認為:「這是一個可以利用的好機會」,他認為,由於不景氣,國外企業對台灣市場評估趨於悲觀,所以短期內也不會有新的競爭者進入爭食市場大餅。因此,黃教彰認為,此時應該採取更積極快速的拓點策略,先卡住有利的競爭空間。而且由於購物中心的出現,對手創館這樣有獨特定位的業者,需求殷切,相對地也提供了一個極佳的機會。

快速擴點,而且還要到購物中心作生意,對一向只開獨立店的東急手創館而言,是史無前例的事情,因此日本人不斷地提出質疑,而為了取得信賴,黃教彰展開了為期三個月的說服過程,最後終於說服日方,讓他放手施展。

黃教彰表示,台隆手創館營運的一年間,作過好幾次市調,結果都顯示,主要的消費客層,來自東區及天母等消費水準比較高的地區,反而向來以年輕人為主的西門商圈,消費者的比率卻是相對少了許多。他說:「經營百貨零售,愈貼近客人愈有利」,因此,他才會選擇東區商圈的微風購物中心開第一家分店。

一年多前,黃教彰設分店的標準規格,要求面積至少在二千坪以上。可是,這樣的規格需求,根本不可能從購物中心取得足夠的空間,因此也限制了拓點的彈性。所以,黃教彰也將賣場需求大幅降低為四百坪,如此一來選擇性大幅增加。黃教彰表示,由於東區商圈的消費者與西門町不同,未來的微風分店,將因應商圈特性,走更精緻化的路線,也會加入大量的時尚及流行商品,賣場裝潢風格也會更新潮。

「今年開一家分店,明年以後將視市場情況,維持一年開一至兩家的速度拓點」,黃教彰指出,目前台隆手創館的商品,多達十萬種,六○%來自日本直接採購,為此還特別在東京流行時尚的發源地澀谷設立公司,因此商品充滿競爭優勢,而且調整後的手創館的市場定位,與生活工場已開始產生部分重疊,黃教彰預期,假以時日,台隆手創館將會直接威脅到生活工場的市場。

台隆手創館與生活工場,眼前的經營風格,表面上看起來,是各走各的路。可是,事實上雙方在購物中心的卡點上,已經發生首波的遭遇戰,可以預期的是,未來雙方在拓點時,很難避免不會再發生類似的情形。黃教彰將會繼續將台隆手創館帶向更本土化的路線,而這條路線,原本就是鄧學中十年來持續在依循的路線。如此看來,生活工場與台隆手創館目前雙方正處於「沉默戰爭」的階段,未來會不會升高競爭態勢,仍有待觀察。

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