顧立楷，曾擔任麥肯錫大中華區零售業與金融業分析師，兩年前接下Uber台灣區總經理。且看年僅三十三歲的他，如何用麥肯錫工作術，勇闖已飽和的計程車市場。
二○一三年進軍台北的網路叫車系統業者Uber，憑什麼能在短短兩年就創造出數十萬註冊乘客，而且擁有數千名註冊合作司機，在已呈相當擁擠的計程車市場殺出一條血路？更令人驚訝的是，一個七年級生，又如何在草莽味十足的台灣「運將」產業中，hold住一家飽受爭議甚至備受攻擊的公司？
這位年輕人就是Uber台灣區總經理顧立楷，今年三十三歲的他，還是個單身漢。他小時候就讀美國學校，之後留學美國加州大學取得經濟學學位。大學畢業後進入花旗銀行任職，再轉到麥肯錫企管顧問公司擔任分析師。與許多麥肯錫「畢業生」一樣，他也走過創業之路，創辦了娛樂競標公司Bid & Buy。
決策就怕靠直覺 主觀思考 易導致衝動決定
這樣的白領精英經歷，竟在命運之神的巧妙安排下，讓他與台灣廣大的運將們產生巧妙的連結！顧立楷說：「台北是Uber繼新加坡後進軍亞洲的第二座城市，可說是Uber創新商業模式的先驅城市之一。」「因此，我把自己當成一個創業者來經營公司，而不只是一個專業經理人！」
Uber在台灣發展接二連三遭遇的種種困難與挑戰，包括計程車司機的抗議、法令的衝突、消費者安全與權益的保護、網路叫車業者的繳稅問題等等，顧立楷表示，他隨時都有戴著鋼盔準備上戰場的準備。
面對各種火藥味十足的攻擊與批評，顧立楷能展現出沉著與冷靜，他說一部分要歸功於任職麥肯錫三年期間的訓練。
麥肯錫資深顧問總是告誡菜鳥：「讓人產生負面情緒及衝動決策的思考，幾乎都是沒有經過大腦重新整理的主觀思考！」「主觀思考」的過程彷彿一個看到百貨公司櫥窗中精美名牌包而衝動消費的人。
但是，如果看到名牌包的刺激後，能經過大腦思考，在腦中展現出幾個命題，比如說：使用到的場合多嗎？我有可以搭配的衣服嗎？買了後這個月會不會超支？就會做出相對理性的決定！
邏輯樹推敲法 找到問題癥結 就找到答案了
顧立楷指出，如何把思考轉向客觀思考流程，而避免成為直覺式的主觀思考，在麥肯錫的新人訓練中提供許多有用的「招數」。其中，以「邏輯樹」這個方法最為實用。
企管顧問最主要的任務就是解決企業所面臨的問題，解決問題的第一步就是先分析問題。麥肯錫顧問把分析問題能力視為是企管界的聖杯。因為，麥肯錫人常掛在嘴邊的一句話是：「問題癥結點找到了，答案也就出來了！」
如果面對的問題是資訊不足、情勢混沌未明、複雜糾結到連線頭都還找不到。麥肯錫顧問會先從畫出「議題樹」（也可稱為問題樹）下手。
例如，Uber於二○一三年剛進入台灣時，顧立楷所面對的就是一個混沌未明，一個全新商業模式可行性如何？完全沒有答案、也沒有頭緒的處境。於是，他就先從畫「議題樹」著手。
他解釋說：「我面臨的第一個課題當然就是如何從零開始，開創出Uber的營收？」「做出營收只有兩條路：先找到足夠的司機、再來是吸引乘客上門。有司機，才能服務乘客，這是蛋生雞、雞生蛋的道理！」
「接下來，再針對這兩大議題擬定主要對策，每一個主要對策後再思考輔助的對策」，這樣一層一層地推導下去，就如同一棵大樹有一個主幹，然後有兩個支幹、每個支幹再衍生次幹，這種脈絡清楚的問題分析法，不僅可逐漸推導出策略與解決之道，連公司要如何分工運作也可因為「議題樹」的長成，而有了愈來愈清楚的輪廓。
在問題的初期階段，「議題樹」有助分析、釐清問題、找出對策，但所推導出來的對策到底可不可行？麥肯錫還有一招用來進行驗證，那就是「假設樹」。
懂得對假設（hypothesis）進行驗證，是麥肯錫顧問之所以能兼顧工作品質與效率的法寶之一。當過二年麥肯錫分析師的東和鋼鐵董事長侯傑騰指出，「企業經營如同在與時間及金錢賽跑，懂得利用『假設』來節省時間、節省成本，是企管顧問的職責。」
學會運用「假設樹」的思考是Uber在台灣推出所謂Uber Black（指雙B 或Lexus的高級房車叫車服務）成功的原因之一。在「議題樹」中，Uber導出推出更高檔、更豪華的車輛是吸引乘客的眾多對策之一。但這個對策到底可不可行？可利用「假設樹」進行分析驗證。
比如說，分析後發現：黑頭車叫車服務因市場價格混亂、市場缺少領導品牌、企業可透過叫車降低成本等等事實的依據，使得黑頭車叫車服務大有可為這個假設是成立的，那Uber就應該針對這個對策砸下更多資源，並加快腳步。同樣的道理，議題樹中推導出來的「降低資費」這個對策經過假設樹驗證後，對業績幫助不確定，反而易遭來更多爭議，反而要益加謹慎。
MECE思考法 拆解問題如切西瓜 獨立分析
顧立楷強調，「邏輯樹」的問題思考方法一定要把握住一個原則，這也是麥肯錫知名的思考法則：彼此獨立，全無遺漏（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，簡稱MECE思考法）。
「MECE思考法簡單來說就是當你面對一個問題時，你先把它拆解成兩個主問題，兩個問題再拆解成六個次問題，再針對所有拆解完的問題分別擬定出不同對策，每個主問題、次問題彼此間都要獨立，不可重複。拆解完後，再思考有沒有被遺漏的面向！」
舉例來說，假設一名財務管理人員面對一個問題：「公司今年獲利較去年同期銳減二五％，問題出在哪裡？」如果這名財管人員把該問題拆解成：一、新競爭者加入；二、市場價格戰轉趨激烈；三、市占率下滑；四、市場出現替代性商品；五、公司進貨成本上揚；六、國際原物料價格大漲，這六點。因為第一點與第三點其實是重複的（新競爭者加入是因，市占率下滑是果，彼此是因果關係，並非獨立關係）。而第五點又與第六點重複，這會導致分析效果打折扣；再者，這種分析思考法極可能產生遺漏。
為了避免遺漏，並做到拆解的問題相互獨立，管理人員應該像切西瓜一般，先對半切、二分之一塊再對半切，把問題逐一拆解成：營收面與成本面；營收面再拆解成獨立的內、外部因素，成本面也分成人事、進貨與管銷三塊（詳見附圖），一直順著架構拆解下去，如此才能做到相互獨立、全無遺漏的地步，也才能查明問題的關鍵原因。
八二法則鍊金術 集中火力在核心業務 精簡成本
「八二法則」亦是顧立楷從麥肯錫學來，迄今受用的管理利器。這個法則主要是說：一件事能不能成功，往往取決於二○％的關鍵努力；一家企業的獲利，往往只來自前面二○％的客戶。
「所以重點在於，你必須搞清楚影響八○％成果的那關鍵二○％因素是什麼？那二○％的客戶是誰？那關鍵的二○％員工是哪些人？」顧立楷說。基於這個法則，Uber也隨時監測哪個區域的營收貢獻度最大？哪一類的車型最受乘客青睞？哪一條路線的獲利率最高？進而集中火力，決定資源投入的方向。
Uber台灣公司更是八二法則的奉行者，成立二年來，專職員工僅三位，充分展現將非核心業務外包，集中火力於核心業務的精神。
方法是死的，能夠活用才能發揮價值。麥肯錫所研發出來的種種表面看起來生硬的工作思考法，在凡人手中可能一文不值，但高手運用起來，卻能使企業發揮如百萬雄師般的力量。師父帶進門後，能不能修鍊成功就看個人了！
Profile 顧立楷
出生：1982年
現職：Uber台灣區總經理
經歷：麥肯錫大中華分公司管理顧問
學歷：加州大學爾灣分校經濟學
