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麥肯錫顧問:區塊鏈、無人車...公司策略不能忽視的三大科技力

麥肯錫顧問:區塊鏈、無人車...公司策略不能忽視的三大科技力

可吸收感測器(ingestible sensor)、區塊鏈及無人車的共通點是什麼?其中一點是,這三項在幾年前都還只是科幻小說才會出現的東西。不過還有其他共同點:這三項潛在革命性技術,在與多個領域的突破技術結合之後,即可創造出前有未有的強大成果。

 

數位化、機器學習及生命科學技術互相整合的案例越來越多,加速了科技爆炸的趨勢。這些技術在整合過程中重新定義了公司的營運活動及產業的界限。此等變動程度雖然可能會讓公司感到不安或甚至帶來毀滅性傷害,但同時也培育了成功的種子。

 

古諺有云:「趨勢是你的朋友(The trend is your friend)」。不過在短期市場波動影響下,通常很容易會忽略了長期趨勢,並因此導致公司無法看清楚趨勢的特性與方向。如同我先前提過的,產業的趨勢是決定公司是否能夠創造卓越報酬的最關鍵因素。我的同事克里斯.布拉德利(Chris Bradley)最近曾提過,如何運用公司遭遇的挑戰,並為下一波產業上升趨勢做好準備,是公司在制訂策略時所必須做出的最重要選擇。

 

當今美國市場最有價值的10家公司有半數是平台業者,不過另一種新模式也正在醞釀當中。

 

為協助公司找到關鍵的趨勢,麥肯錫檢驗了能夠改造企業與社會未來的九大力量。在過程中浮現的一個關鍵主題,在於未來全球成長來源正在不斷的改變,另一個則是產業破壞的加速與演化。

 

破壞(Disruption)這個詞,不僅是當前管理學文章最熱門的話題,也是使用最不精確的。我所謂的產業破壞,是指許多產業的產業架構關鍵基礎,包括經濟基本面、買賣方力道的平衡、資產的角色、競爭對手的類型、甚至是產業定義,都正在快速變動當中。除了技術整合爆炸,數位創新也讓顧客能夠從交易中獲取更多利益。如同阿里巴巴的馬雲所說的,隨著顧客享受更多「免費」的商品與服務,以及產品更加個人化與更具多樣性,商業模式正逐漸從少樣、多量的B2C轉變成多樣、少量的「C2B」。此外,隨著合作夥伴、平台、顧客與供應商交織而成的生態圈越來越重要,競爭的條件也不斷在改變當中。

 

技術整合爆炸

 

最根本的技術進步並非來自單一主題或專業的線性改善,而是看來迥然不同的發明與學問的結合。舉例來說,網路連線活動增加、密碼學及先進分析技術的整合,創造了稱為區塊鏈的分散式全球交易資料庫。區塊鏈能夠在不須中介的情況下處理交易,因此對成本與競爭所帶來的潛在影響也將非常巨大。

 

或者我們也可想想機器學習的例子,這個技術的潛能我們幾乎都還沒開始碰觸。機器學習已經開始以各種創新方式與其他技術進行整合。舉例來說,近期休斯頓衛理公會醫院(Houston Methodist Hospital)的一個團隊開發出一種演算法,可運用病例表上面的文字來預測病患罹患乳癌的風險,而且速度是人類的30倍。

 

技術整合對生物技術的許多層面帶來了革命性的影響。電腦強大運算能力所催生的低成本基因定序技術,奠定了「精準醫療(precision medicine)」的基礎。材料科學的進步,讓技術人員開發出使用完畢可自然溶解的支架(廣泛用於撐開阻塞動脈),因此讓病患有機會可免於長期用藥之苦。而穿戴式與可吸收的感測器,則能夠協助確保病患所服用的藥物與生理反應獲得監控,從而提高藥物治療的有效性。

 

整合式技術的影響,遠超過公司所提供的產品與技術,且將改寫公司營運活動的定義。舉例來說,汽車產業的重點已經不再是生產車輛了。在運用人工智慧與運算能力生產先進車輛與消費性產品後,公司現在思考的重點已經轉向如何提供「出行解決方案(mobility solutions)」,或甚至依據電動車電池大小來提供電力解決方案(utility solution)。這樣的技術破壞顯然非常巨大。

 

而且所有事情都正在加速發展當中。整合技術的效應,放大了摩爾定律(Moore's law)的影響,並因此擴大了創新及發想新事業的範圍。能夠跟上變動步調、且擁有想像力及遠見的領導人,將因此擁有前所未有的絕佳機會。

 

C2B:位於駕駛座的顧客

 

數位化為消費者帶來了不斷膨脹的商品與服務選項,而且其中許多現在只要滑一下手機或點一下滑鼠就可以免費取得。維基百科的英文版網頁內容,就相當於2300本以上的紙本百科全書。Skype每天提供超過20億分鐘的免費影像電話服務。

 

當前市場上的產品,有些只是為了因應消費者的感受或偏好而提供。如果您到亞馬遜(Amazon)網站尋找清潔劑產品,可能會發現一系列專門用於清洗黑色衣物的草莓味洗衣粉。

 

具體而言,消費者需求的是更多樣化、且更能夠表現自我的產品。舉例來說,谷歌(Google)就以能夠將顧客直接回饋意見快速反應在產品上而聞名。愛迪達(Adidas)甚至打造了由機器人負責生產的「SpeedFactories」,專門生產個別消費者所設計的運動鞋。

 

在許多產品成本甚低的環境下,產品選擇激增導致市場更加破碎,並使顧客能夠獲得更多消費者剩餘。在美國,網際網路一年可為消費者提供價值約1000億美元的免費服務。這樣的趨勢可以從全球行動數據流量與營收看得出來:2008~2020年期間,行動數據預計將暴增超過900倍,而廠商因數據而收取的營收則預測僅將成長約3.25倍。

 

 

目前市場上免費產品與專利產品並存。未來學家雷蒙德.庫茲維爾(Ray Kurzweil)說道:「目前雖然有了充斥數百萬種免費產品的開放來源市場,不過人們仍願意花錢購買哈利.波特(Harry Potter)小說、觀賞最新上映賣座電影、或購買他們最愛藝人發行的唱片」。顧客願意額外支付費用的趨勢尚待觀察,且此等趨勢將迫使公司做成營運模式的艱難決策。

 

生態圈發展

 

當前市場中的企業大致可分為三類:適用線性價值鏈的公司,涵蓋為達產品生產與銷售目標的一連串步驟(譬如:汽車組裝);擁有橫跨價值鏈之水平平台的公司(譬如:亞馬遜、谷歌、臉書);以及打造「任意對任意(any-to-any)」生態圈、以平台為營運中心、且明顯採用輕資產(asset-light)模式的公司(譬如:Uber與Airbnb)

 

若以市值計算,擁有水平平台的公司,在美國前10大公司就佔了5家。過去幾年期間,這些公司的平台已經導致價值快速移動,且出乎意料的且通常摧毀了數十億的產值才只能創造出數百萬價值(譬如:CD音樂或紙本書籍)。截至目前為止,許多遭受此等破壞影響的傳統產業依然存在,不過他們的架構,及其中賺取絕大部分利潤的公司,與平台產生前時代已經產生了很大的差異。

 

當今環境下,連結各平台、顧客與供應商的「任意對任意」生態圈正逐漸崛起,不但擁有創造價值的強力來源,也讓競爭環境更加激烈。水平平台公司通常擁有實際的資產與複雜的架構,且通常是以創造價值的軟體所打造,而新生態圈的公司則很明確的採用輕資產模式。若以總銷售商品量來計算,阿里巴巴是全球最大的零售商,而且並未擁有任何倉庫。全球最大的旅宿供應廠商Airbnb也並未擁有任何客房。

 

此模式的持久力仍待觀察,因為建立軟體基礎平台的進入門檻非常低。不過隨著價值鏈、平台與生態圈的開啟、擴展與整合,上述三種公司類型的界線已經開始變得越來越模糊。線性價值鏈裡面的產業也沒辦法倖免:運動服飾與配件製造商Under Armour已經宣布將打造全球最大互聯健身平台的計畫。

 

在今日快速發展的商業環境中,企業領導人必須面對各種可能性的連鎖效應:建立生態圈、使用他人平台、堅守線性價值鏈、或採用前述各項的組合。最終還是必須考量公司的定位優勢與差異化來源來做出選擇。

 

公司在此方面採取的行動甚為重要。我們的研究顯示,提高差異化是有助於提升公司績效榜單排名的五大策略行動之一。公司必須考量所有可能方案,即使代表了須破壞或分拆公司業務也在所不惜。公司最承擔不起的就是停滯不前所帶來的後果。

 

作者簡介_賀睦廷(Martin Hirt)

麥肯錫全球資深董事合夥人、麥肯錫全球策略實務領導人。賀睦廷與斯文·斯密特(Sven Smit)及克里斯·布拉德利(Chris Bradley)為《曲棍球桿效應》(Strategy Beyond the Hockey Stick: People, Probabilities and Big Moves to Beat the Odds)一書的共同作者。

今周刊專欄「麥肯錫《曲棍球桿效應》

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