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拼命栽培員工,讓他強大到足以離開

拼命栽培員工,讓他強大到足以離開

劉潤

職場

今周刊攝影資料庫

2022-01-27 10:20

本文獲劉潤微信公眾號授權轉載。本文首發於2020年9月。

 

教會徒弟,餓死師傅。

 

企業也一樣,很多企業不敢放手去栽培員工,擔心員工一旦學有所成,就會離開公司。

 

要是加入到競爭對手那裡,更是對企業莫大的損失。

 

真的是這樣嗎?

 

維珍的創始人理查德·布蘭森給出了不一樣的答案,他說:

栽培員工,讓他們強大到足以離開。

對他們好,好到讓他們想要留下來。

 

今天,我們站在管理者的角度,一起來看這句話該如何理解。

 

— 1—

栽培員工,讓他們強大到足以離開。

 

在介紹理查德·布蘭森這個回答之前,我們首先要理清一個問題:

 

栽培員工,員工因此成長。

 

那這份成長,是企業除了工資,額外付給他的報酬?還是員工應得的?

 

有些企業,就會認為員工的成長是額外給員工的報酬。

 

所以他們會要求員工對應這份報酬,做一些承諾,比如承諾多服務兩年。

 

前段時間討論比較多的一個新聞。

 

海南椰樹集團要求應聘者抵押房產並終身為公司服務。

 

為什麼會有這樣的招聘要求?

 

就是因為,他們覺得員工成長,是額外付給員工的報酬,那對應的就是員工應該承諾終身為公司服務。

 

而,用什麼來擔保這份承諾呢?

 

用房產抵押吧。

 

— —

 

再比如,有的公司在給員工安排培訓後,會跟員工簽署一個培訓協議。

 

這個協議裡,一般都會有這樣的條款:

 

自受訓結束之日起計算,培訓結束後回到公司工作,未達到協議約定的工作年限,員工需賠償培訓費用。

 

而且大概率還會清晰的附上計算公式。

 

舉個例子, 公司給你安排了個培訓,3天脫產班,總共花了3萬元。

 

簽了個協議,協議規定你要服務3年。

 

如果你培訓完1年後離職,那麼離職時就要付給公司2萬;

 

如果你培訓完幹了2年,那麼大概你就要付給公司1萬。

 

有的協議可能比這個還複雜。

 

那這個協議本質是什麼?

 

和要求員工抵押房產一樣,都是把員工的成長當成了除了工資額外給員工的報酬。

 

那,這個世界上,所有企業都會這樣認為嗎?

 

不是的,有的企業真的會認為:員工的成長,是員工應得的。

 

所以,理查德·布蘭森才會說, 栽培員工,讓他們強大到足以離開。

 

— 2—

對員工好,好到讓他們想要留下來。

 

企業拼命栽培員工,員工有了足夠的競爭力。

 

在人才市場上,甚至在競爭對手那裡,特別受歡迎。

 

這時,如果他們真的離你而去了。你的損失一定很大。

 

你很可能變成了某某行業的黃埔軍校。

 

怎麼辦?

 

這也就有了理查德·布蘭森那句話的後半句,你要對員工好,好到讓他們想留下來,不想離你而去。

 

— —

 

什麼是對員工好?

 

可能問每個人,答案都不一樣。

 

不過,高工資,尊重員工,重視員工,可能是很多人的共識。

 

比如華為。

 

華為,可以給應屆博士生開出201萬的薪資。

 

華為甚至可以為一個員工專門開個研究所。

 

什麼意思?

 

華為在愛爾蘭建了個研究所,愛爾蘭的官員曾問華為:

 

你們這個研究所為什麼不開在大城市,而要開在我們這麼偏的一個地方呢?

 

華為說:

 

因為你們愛爾蘭有個科學家不想離開自己的家鄉,所以我們只好在他的家鄉給他開個研究所。

 

可見華為對員工有多好,對人才有多重視。

 

這樣,即使華為拼命栽培員工,讓他們強大到其他公司都搶著要的程度,華為員工也會因為公司對他們足夠好、足夠重視、有令人羨慕的薪資,而選擇留在華為。

 

— —

 

提到了華為,前面又提到培訓協議。

 

我突然想舉個,看起來華為對員工很霸道的例子。

 

什麼例子?

 

在華為,相對於栽培普通員工,華為栽培高管時,會要求高管自費並且請假。

 

你看,上面我們還說,華為對員工好,給的工資高,對人才極度尊重。

 

怎麼在華為培訓,還要自己出錢、出假期呢。

 

這不與對員工好,矛盾嗎?

 

不是的。

 

華為以奮鬥者為本,只有奮鬥者在華為才有升職的機會。

 

有的高管捨不得培訓費、捨不得假期。

 

沒問題。

 

那就到此為止吧,以後就不要再升職了。

 

你不想進步就別進步了,還可以給自己省點錢。

 

任正非說: 我們是選拔制,不是培養制。你學好了就選拔你。

 

我們不願對落後分子仁慈,對落後分子仁慈就是對先進分子的打擊。

 

所以,讓高管自費、請假培訓和對員工好,不矛盾。

 

— —

 

所以,栽培員工後,離你而去怎麼辦?

 

答案就是,要對員工足夠好,好到他們不願離你而去。

 

— 3—

那還是會有員工離你而去怎麼辦?

 

不可否認。

 

再好的公司,一定還是會有員工離開。

 

那怎麼辦?

 

衷心祝福,並由衷的為他高興。

 

— —

 

在公司,我經常對員工說,我和我的員工就是人生中的一場際遇。

 

一個員工的一生比起我們這家公司來說,要重要的多。

 

站在員工的角度思考,你就會明白,在他這一生,跟你做了幾年,成長了很多。

 

但是,當有一天,你不能再為他提供更多的成長空間。

 

而另一家可以,那他必須要去啊。

 

我還會因此特別為他高興,並提供力所能及更多的幫助。

 

— —

 

同樣的,關於員工離職,得到寧向東清華管理學課上,寧向東老師舉了被譽為「經營之神」的台塑集團王永慶的案例。

 

有一次,王永慶手下的一個得力幹將,因為對方開的條件太高,無法拒絕,和王永慶提出離職。

 

在挽留了兩次,這位幹將還是決定去對方公司後。

 

第三次,王永慶花了2個小時,毫無保留的將那個企業的利弊和經營之道詳細地講給他聽。

 

最後,王永慶拍了拍他的手說:按我說的這麼去做,你可以把那個企業做得很好,加油,好好做,別給台塑丟臉。

 

如果你覺得那邊好,就好好做,如果你覺得想回來,兩年合同期到後,就回來吧,台塑的大門永遠向你敞開。

 

離開台塑的高管,遠不止這一位。

 

可他們離開之後,都以「台塑人自居」。

 

為什麼?

 

因為王永慶做到了,即使員工離開,也和前員工建立了聯盟關係。

 

什麼意思?

 

領英創始人里德·霍夫曼在他的書《聯盟》裡提到,公司應該通過多種多樣的方式和已離職的前員工建立聯盟關係。

 

離職的員工,能為你推薦新員工;為你提供有用的情報;為你推薦客戶;甚至能成為你公司的品牌大使,畢竟如果從一位不是你公司現任員工嘴裡誇讚你公司的話,會更有說服力。

 

所以,員工真的離開,怎麼辦?

 

衷心祝福,由衷的為他高興,然後和他們建立聯盟,互惠互利。

 

最後的話

 

回到最開始的問題。

 

對待員工,我該不該拼命栽培他,教給他一身本領?

 

該教。

 

那,萬一剛教會人就跑了怎麼辦?

 

那就對他足夠好,讓他不想離開你。

 

可,萬一即使已經足夠好了,他還是要離開怎麼辦?

 

衷心祝福他,並和他建立聯盟,互惠互利,互相成就。

 

最後,同樣祝福每一家拼命栽培員工的企業,祝福每一家捨得在員工身上大把花錢的企業,祝福每一家給員工高度尊重的企業。

 

祝福。

 

栽培員工,讓他們強大到足以離開。對他們好,好到讓他們想要留下來。

 

與你共勉。

 

本文獲「劉潤公眾號」授權轉載,原文:拼命栽培員工,讓他強大到足以離開

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