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遠距工作的首要課題 我該如何相信根本見不到面的同事們?

遠距工作的首要課題 我該如何相信根本見不到面的同事們?

采黛爾.尼利

職場

達志

遠距工作革命

2022-03-29 03:30

遠距工作模式為企業帶來諸多好處:少了空間及距離限制,有些人在完全接納新工作模式前,難免還是會擔憂

塔拉緊盯電腦螢幕。她覺得坐立不安。她花了整整兩天,試著找出為何無法順利更新軟體,但最後卻不得不承認她根本不知該從何下手。在她所屬的小團隊中,沒有任何工程師能找到解決方法,這也代表她必須向公司裡的其他人尋求幫助。她服務的公司是一家市值數十億美元的科技公司,共有一萬七千名員工,來自三十個不同國家。她應該找誰幫忙呢?就算她能搞清楚該找誰幫忙,但向陌生人求助,依然是非常可怕的想法。如果對方因為她沒辦法解決這個問題而認為她能力不足的話,該怎麼辦?她在公司裡算是相對新的員工,所以希望其他人能對她有個好印象。她心中充滿無數問號。

 

接著,她像是醍醐灌頂般突然頓悟。她回想起前幾個禮拜,公司曾寄一封電子郵件給全體員工,宣布說要啟用內部的社群媒體平台。公司在電子郵件中指出,架設這個平台的目的,是鼓勵在不同地點工作的員工彼此分享各種知識。註冊連結上寫著一行標語:「就像工作用的臉書一樣。」塔拉的臉書只和辦公室以外的社交生活有關,一想到要打破臉書與工作之間的界線,就讓她有些猶豫。但,這是她唯一能找到的解決方法了。所以,她點開那封電子郵件,花了數分鐘註冊。

 

她輕鬆順暢地進入平台介面,立刻就看到其他員工的寵物照片和有關爬山的討論。塔拉發現,真的有員工在這個平台上互動。接著,其中一篇有關游泳的貼文勾起她的興趣。塔拉非常熱愛游泳,能在這個平台上遇到另一個也同樣熱愛游泳的軟體開發部門同事,令她感到有些雀躍。這位同事名叫瑪莉沙,她的檔案照片是一名棕髮及肩的女子,看起來大約三十多歲。塔拉找到瑪莉沙的一則貼文。有位新進工程師(和塔拉進公司的時間相當)提出一個有關程式設計的問題,希望瑪莉沙能提供建議,而瑪莉沙立刻熱心回覆清楚的指導。塔拉鬆了一口氣,雖然她從沒見過瑪莉沙,但她覺得自己有足夠信心可請對方提供幫助,不用擔心被拒絕或感到不安。於是,她向瑪莉沙請求協助。

 

簡單來說,塔拉決定相信瑪莉沙。社會科學家把「信任」,定義為:我們對他人的語言、行動與決定抱持多大信心,以及有多高意願為此採取行動。換句話說,如果他人說的話、做的事與下的決定能讓我們覺得有信心的話,我們就是信任那些人。

 

信任並非平均分布

 

當所有人都在同一幢辦公大樓工作時,就算工作位置距離不近,但同事間依然能輕而易舉地建立信任感,就像去座位附近的茶水間泡咖啡般輕而易舉。你可以自然而然地和不同部門或不同團隊的同事攀談。我們可蒐集到對方的個性與專業等資訊,知道他們是什麼樣的人、如何表現自己的性格等,因此比較容易信任對方,對方也比較容易信任我們。這就是建立信任的流程,如此建立起來的信任,就是我們一般觀念中的傳統信任類型:預設型信任(default trust)。

 

但是,遠距工作的同事鮮少見面,甚至有可能完全不見面,如此一來,我們要如何分辨對方是否值得信賴?我們在遠距工作時,該如何關心同事的生活,並在和對方互動時累積一定程度的安心感?同地點工作的同事通常能藉由長時間又可信賴的重複互動與共同經驗建立信任,但這對遠距團隊來說卻很難達到。一般來說,遠距團隊的面對面互動與社交訊號會相對較少。若團隊已藉由長期、同一地點工作建立連結,卻必須改為長時間遠距工作的話,會發生什麼變化?這正是新冠肺炎迫使我們面對的問題之一,如今我們在居家辦公室工作的時間越來越長—人們原本靠著日復一日、自然發生的非正式互動建立信任感,但如今這種互動消失了。如果不能在面對面的會議中解讀對方的手勢、肢體語言和臉部表情的話,要如何信任對方呢?當你和對方相隔千山萬水,要如何建立信任?當我們全都依賴數位通訊工具來工作時,要如何「得知」同事是否信任自己?我們又要如何和新的團隊成員建立關係?

 

更重要的是,信任是非常脆弱的。在多數工作場所中,人們很容易因同事不盡責、隱瞞資訊或對方來自不同團體而不再信任對方。當員工認為主管有「偏心」行為,或裁員的決定顯得突如其來又毫無必要時,主管很可能會失去員工信任;屢次無法達到最佳表現的員工,也可能會失去上屬或同事信任。且最大的問題在於,信任感一旦破裂之後就難以修補。

 

雖然大家可能會認為信任感是一種二元性的、全然相同的感受,但研究職場信任的社會科學家指出,信任感其實是一種非常細微而複雜的情緒。你可以把信任想像成調色盤,你會在不同情境下,採用不同色彩的信任類型。

 

社會科學家把塔拉對瑪莉沙的信任類型,稱為尚可的信任(passable trust),這對遠距團隊來說是一種必要的信任。「尚可的信任」,指的是和他人溝通與合作時,所需的最低門檻信任。我們可用另一種角度,來理解尚可的信任:對他人的話語和行為,抱持足夠信心。人們採取尚可的信任其中一個方法,是觀察對方在你我身邊或在網路上的表現。在塔拉的案例中,她是因為看到另一位員工在社群媒體平台上與瑪莉沙的互動,所以對瑪莉沙產生這種信任。

 

除了如塔拉在公司的社群媒體平台上「認識」同事後,採取「尚可的信任」外,社會科學家指出,還有另一種信任類型是快速信任(swift trust)。社會科學家在空軍團隊和執法團隊中,初次發現「快速信任」,這些團隊成員因危急狀況而聚集在一起,要在有限時間內彼此合作,因此,他們必須「快速地」建立起非常高的信任感,才能完成特定計畫或工作。當快速信任成為常規時,團隊成員會決定立刻信任彼此,直到有證據顯示對方不值得相信時才會導致信任感破裂。在我任職的大學中,一位新任院長成立一個調查顧問委員會,召集各學院的教職員工擔任成員,我也是成員之一,必須和委員會主席與監管者共事。這個委員會中的多數人彼此算不上熟識,但大家必須處理一件十分棘手的事件。所有人必須立刻決定相信彼此不會向外洩漏討論內容。我們別無選擇。

 

各位將會在本章深入瞭解這兩種信任類型,學會分辨這兩種信任類型與「預設型信任」的差異、為什麼這兩種信任類型對遠距工作如此重要,以及你和同事能應用哪些機制來鼓勵團隊。各位將會看到金融服務公司如何和客戶發展出高接觸型信任。由於信任是一種需要花時間建立的感受,而且信任並非永久不變,而是動態的,所以我提出一種理解信任的方式:信任曲線(trusting curve),若各位能用這種方式理解遠距團隊的信任發展模式的話,將會獲得很大益處。

 

信任曲線

 

你一定常聽到「學習曲線」這個詞。學習曲線一開始是一種計算方法,能算出要花多少時間或成本,才能使某個表現進步(例如員工在流水作業線中的表現),如今我們常用學習曲線來評斷一個人要花多少時間,才能更熟悉某個技巧或工作。每個人在相同學習曲線中移動的速度不盡相同,舉例來說,一位天賦異稟的運動員在學習新的運動項目時,其學習曲線中的移動速度會比缺乏運動基礎的人還快很多。不同工作也需要不同時間,舉例來說,學習寫程式所需的時間,可能會比學習製作簡報還長。人們常會在描述學習曲線時,使用「高」與「低」或「平緩」與「陡峭」等詞彙。對遠距團隊來說,最重要的一件事是理解我們要花時間才能完成學習曲線。當我們把學習曲線繪製成X軸與Y軸的圖表時,水平軸線代表「時間」。

 

同樣道理,我們可以把「信任曲線」的概念繪製成圖表,信任也是需要花時間建立的。換句話說,該圖表的水平軸線也一樣是「時間」,不過垂直軸線代表的則是「信任」。在較傳統的觀念裡—尤其是在常見的面對面互動中,信任會隨時間過去逐漸累積:隨時間推進,成員間的信任感慢慢增加。但並不是每支遠距團隊都有餘裕或有需要透過這些方法慢慢發展信任關係,就算團隊偶爾會面對面互動也一樣。這就是為什麼遠距團隊提出的問題不該是:我信任同事嗎?最適當的問題應該是:我需要多信任他們接下來,我們會逐一討論適合線上工作的各種信任型態,也會解釋這些信任型態具有何種信任曲線。

 

本文摘自今周刊出版社《遠距工作革命》

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