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一位成功的遠距管理者,必須知道的領導方法

一位成功的遠距管理者,必須知道的領導方法

采黛爾.尼利

職場

達志

遠距工作革命

2022-03-29 04:06

對想要嘗試或已經正在進行常態性遠距工作模式的經營者來說,你的企業從此面對任何突發危機時都能快速適應並生存下來,更能進一步成長、茁壯。

我在哈佛商學院領導力與組織行為(Leadership and Organizational Behavior)課程中,擔任教職與主任很長一段時間(我們把這個課程暱稱為LEAD),我從每一種各位能想像得到的角度,研究「領導」這個主題。我在研究各種如何、什麼、何時與為什麼的問題時,我的身分不只是學者,更是參與者;我不只以老師的角度,更以學生—也就是未來的領導者—的角度探討這些問題。在我採用這麼多角度切入的過程中,我得以從所有層面觀察領導的細節,從管理員工到一對一關係,再到引導團隊為了共同願景團結合作。對於團隊績效能否達標來說,領導的每一個層面都至關重要—畢竟達標是一件很困難的事。在遠距工作的案例中,我採用了同事法蘭西絲.弗雷(Frances Frei)與安妮.莫里斯(Anne Morriss)對領導的定義:領導,指的是運用你的存在賦予他們力量,並確保當你不在場時,那種影響也能繼續存在。領導者必須創造出適當環境,讓團隊成員清楚認知到自己的能力與力量。

 

法蘭西絲和安妮在二○○○年代初期研發出這套對領導的定義,當時他們剛開始和一些想要大規模改變的組織合作,其中也包括全球最有競爭力的幾家公司。他們開始注意到最成功的那些領導者,都有一些相同規律。成功的重點不在於他們自身;對於最成功的主管來說,領導的重點是幫助其他人獲得成功。這些領導者定義的成功,是創造出能讓團隊成長茁壯的環境。他們不只會雇用認為未來能有優秀表現的人才,也會設法釐清要如何幫助員工達到自己的目標。

 

除此之外,法蘭西絲和安妮發現領導者不只會在團隊陷入困境時提供重要指引,也會在暫時不在場時繼續提供引導,甚至在離開團隊後也一樣。遠距領導特別適合應用這個發現,這是因為遠距領導需要領導者在難以真正在場時,展現領導能力。

 

我發現這些限制,特別容易使領導者忽略當下正在發生的事。線上團隊有可能在毫無徵兆的狀況下變得越來越不和,就算原本是同地點工作團隊中最受愛戴的領導者,也可能嘗到失敗。當團隊在同一地點工作時,領導者可以自然而然地透過每日工作的節奏來確認團隊成員的意向,所以當出現問題時往往會非常明顯。但若領導者沒有機會聽見或看見團隊成員的狀況,原本只是髮絲般的裂縫將會逐漸擴大,直到來不及挽救、團隊結構崩解為止。因此,遠距領導者必須在遇到問題時,先釐清自己不知道什麼事,接著再決定解決方案。

 

在本章中,我會詳細列出領導者經常遇到的六個挑戰,解釋在執行遠距工作時,這些挑戰會如何出現,並提出已證實過的克服方法。

 

地點

階級分類

我們與他們不同

可預測性

績效回饋

團隊參與

 

雖然任何團隊都會以不同形式遇到這些挑戰,但在遠距環境中所帶來的傷害格外嚴重。對同地點的團隊來說,就算領導者在發現這些挑戰的早期警訊時消極處理,團隊成員依然有可能繼續成長茁壯;但若領導者在遠距工作時遇到這些警訊,請務必積極處理。如果領導者沒有及時處理這些挑戰的話,挑戰將會膨脹成分歧,最後使你的遠距團隊四分五裂。

 

地點的挑戰

 

在新冠肺炎剛開始流行時,全球勞工立刻大量轉變成遠距工作者,其中最特別的一點在於所有人遠距工作的場所都十分類似:住家。雖然每個居家辦公室的設置、科技設備或孩童照顧責任不盡相同,但每個人和他們的領導者與同事的距離大致上都同樣遙遠,沒有人可在同地點的實體辦公室工作。

 

不過,在這段時期與可能的未來,混合的工作形式將會變得更常見,有些人多數時間會遠距工作,其他人則至少必須花部分時間和同事實際接觸。這些工作結構上的差異,將使團隊動態變得更複雜。研究顯示,人們在團隊中的地位分配與團隊成員的實際配置,會對他們的感受造成非常深遠的影響。

 

配置指的不只是人們坐下來工作的實體位置,同時指的也是分散式團隊的成員有多少個工作地點、每個地點有多少名員工以及各個地點員工數量的相對平衡程度。有時候團隊動態會更加複雜,例如在某些案例中,團隊成員必須跨國工作,也就是說他們必須在不同時區、不同國界與不同的當地組織文化之下工作。

 

當團隊沒有成功建立橋梁跨越這些差異時,成員就會形成子群體。這些小團體或小集團通常會依據特殊利益而成立。分散式團隊也很容易依據實體位置而形成子群體。研究人員在調查配置時,發現有四種明確的排列組合,會影響團隊表現:所有人都在同地點工作的團隊、在兩個地點工作且子團體人數平均的平衡團隊、在多個不同地點工作且子團體人數不平均的不平衡團隊,與內部有部分遠距工作者(也就是地理上隔離的成員)遠離其他成員獨自工作的團隊。令人訝異的是,工作位置靠近總部及和團隊領導者在同地點工作的人,往往容易忽略在不同地點工作的成員有哪些需求與貢獻。

 

學者在分析這些團隊配置時發現,當團隊中的子團體人數不平衡,導致出現弱勢子團體時,整體團隊對於這些子團體的身分認同感會較低,而子團體則較不容易注意到強勢的團隊成員具有哪些專業知識。當部分成員在地理上隔絕時,無論是在家工作或單獨在一個地點工作,團隊都會較容易產生被排除的感覺。

 

階級分類的挑戰

 

人們傾向認為力量和數字之間是有關連的。人數較多的團體很容易討厭人數較少的團體,這通常是因為他們會抱持一個並不正確的想法:人數多,團體的貢獻會多於應有的比例。獨自工作的成員會覺得自己受到威脅,擔心人數多的團體試圖侵占他們原本就不多的力量與聲量,但這往往也是錯誤的想法。在某些狀況下,這種恐懼是有根據的,但就算這些恐懼沒有根據,遠距領導者也必須理解這種恐懼。身為領導者,必須幫助團隊培養出公正的文化。由於人們並不一定會說出這種擔憂,所以領導者很容易忽略這種常見傾向。但是,無論你的團隊成員多麼擅長表達自己的心情,或者他們的擔憂有多具體,這些恐懼最終都會帶來同樣結果:成員間的包容性互動或排他性互動。這些行為累積而成的績效問題,將會不可避免地使整個團隊脫離正軌。

 

地位的定義,是擁有威望與影響力的感覺,在團隊動態中,子團體的結構不平衡,也有可能會影響到「地位」這種團隊動態。請留意,團隊成員對地位的感知,有可能會和真正的聲望與影響力一樣,對團隊帶來損傷與危害。舉例來說,有一項研究針對某汽車集團的三個跨國團隊進行調查,學者發現墨西哥工程團隊認為他們的「地位」,比印度與美國的團隊更低。墨西哥的工程師習慣彼此緊密協作並尋求同事幫助,他們誤以為其他國家的成員只會評價個人的問題解決能力,因此很擔心那些人會認為他們的合作模式是缺點。於是,他們故意用錯誤方式向「地位較高」的團隊成員陳述工作,導致團隊之間出現更大衝突,協作性也連帶下降。在同樣的研究中,當工程師團隊認為自身相對於他人「地位較高」時,他們較有可能會坦率地溝通、尋求幫助並分享知識;然而這也會帶來負面影響,其中包括削弱績效表現與團隊表現脫軌,在這種時候,領導者可以採取持續的行動,認可所有團隊中的個人力量來抵制這種有害影響。與此同時,領導者也可淡化成員間的認知地位差異與真正地位差異。

 

本文摘自今周刊出版社《遠距工作革命》

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