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勞資爭議難解,如何避免走向「罷工」之路?

勞資爭議難解,如何避免走向「罷工」之路?

亞曼達.瑞普立

教育

達志

修復關係的正向衝突

2022-03-29 04:27

該如何找回修復關係的正向衝突,相互理解、獲得更好的回報?

蓋瑞的調解模型建立在每個人都需要待在房間裡的這個想法上。一九六六年,舊金山交響樂團罷工六十七天,取消了四十三場音樂會。蓋瑞與律師同事羅勃.努金(Robert Mnookin)帶領一個法律團隊一起調解此案,堅持讓樂團的一百零五位團員都參與,而非由少數代表出面。在一般情況下,律師會與律師打交道,來回周旋,以某些好處換取另一些好處。但蓋瑞的團隊希望每個人都暸解「慢燉鍋」背後所代表的一切,否則潛在的衝突將會在隔年重新浮出水面。

 

團員們向樂團管理層提出了六十五項要求,包括更高的薪酬和福利。他們聲稱自己工作過度,並且沒有得到充分的賞識。管理階層在回應中堅稱樂團存在財務赤字,無法承受如此奢侈的開支。然而兩邊都不相信對方的說詞。

 

一九九六年十二月,團員們取消了一場門票早已售磬的莫扎特音樂會,並集結在音樂廳門外抗議。他們身著優雅的演奏服,用各自的樂器演奏︿安息號﹀。

 

「我們覺得自己好像必須每三年就做一次這種事,這實在令人非常沮喪。」小提琴家馬利科.斯麥利(Mariko Smiley) 這樣告訴《舊金山考察報》(San Francisco Examiner)。

 

「我相信一定有更好的解決方法。」一位買了音樂會門票的民眾面對這個超現實場景,忍不住沮喪地說。

 

為了促使團員進行談判,樂團管理層扣留了團員的健康保險福利;為了抗議,一位低音管演奏家抱起自己生病的孩子,讓新聞攝影機拍攝;買票的觀眾們則開始要求退款,並扣留原本要給樂團的捐款。這段衝突進行的每一天,與衝突相關的所有人都不斷蒙受損失。

 

「談判雙方都陷入一種絕望,每個人都對自己說:『和這些人搞在一起,我們不會有任何進展,因為我們說的話,他們根本連聽都沒聽到。』」代表交響樂團管理階層的執行董事兼首席談判代表彼得.帕斯特雷奇(Peter Pastreich)說﹕「而這種絕望轉變為巨大的憤怒。」

 

當蓋瑞和哈佛法學院教授努金趕到現場時,罷工已經結束了,但交響樂團仍然陷在衝突之中,團員們分裂成相互競爭的陣營。有些人覺得他人太早向管理階層屈服;弦樂部的團員覺得特別受委屈,抱怨自己深受重複性勞損,因為小提琴和大提琴往往比其他人需要更多練習。在這樣的氛圍之下,另一場罷工似乎不可避免。

 

在這股充滿敵意的迷霧中,蓋瑞和他的同事們建立了一系列的工作坊,幫助團員們把自己從瀝青坑中拉出來。他們首先教導團員積極傾聽,學習一套蓋瑞稱之為「完整理解迴圈」的溝通工具(或簡稱為「迴圈」)。這套方法是蓋瑞作為專業調解員最強大的工具之一─基本上,「完成迴圈」表示要用人們可以看見的方式傾聽。要讓對方看見你在傾聽,不要只是嘴上說自己有在聽。

 

許多時候,我們都會覺得自己沒有被傾聽,因為多數人並不知道該如何傾聽。我們容易妄下結論,在不明白時卻認為自己已經理解,並在對方說完之前,就開始思考接下來的回應。

 

醫生在患者解釋自己的症狀時,平均僅聆聽十一秒就會打斷患者;當醫生不打斷時,患者的敘述會在六秒後停止。也就是說,患者事實上只需要十七秒來解釋自己的狀況,但幾乎沒有患者得到這段完整的時間。

 

我們劣質的傾聽能力,會造成一些實質且可被衡量的負面結果:當人們感覺不到自己獲得他人傾聽時,就會變得焦慮和充滿防備,因此會比正常情況下說得更少,言談的內容也往往變得過於簡化。溝通的壁壘自此升起。

 

但是,當人們確實感覺到自己被傾聽時,神奇的事情就會發生:他們會提出更加連貫且有趣的觀點、會心甘情願地承認自己觀點的不一致,也會變得更加靈活變通;當顧客感覺被理財專員傾聽時,更有可能信任對方,並為其提供的服務付費;當員工感覺被傾聽時,他們的表現更好,也會更喜歡自己的老闆;患者如果感到被理解,就會更滿意地離開醫院,也更有可能聽從醫囑。

 

在夫妻關係中,感覺被伴侶理解的人,可以在不造成傷害的情況下,使衝突產生正面效果:即使他們不同意彼此的觀點,但爭執似乎依然讓他們感覺更好,而不是更糟。這種模式之下的衝突是健康的。

 

蓋瑞知道若是沒有更好的傾聽技巧,交響樂團就無法擺脫衝突陷阱。所以他把團員分成兩組,讓他們在彼此身上練習「完整的理解迴圈」:一人傾聽,另一人解釋自己最初加入樂團的原因。當敘述者說了一些對傾聽者來說似乎很重要的事情時,傾聽者會覆述給敘述者,看自己是否正確理解對方的意思。在這個過程中,傾聽者並不像機器人一樣,一字不漏地重複對方說過的話。相反地,他們會試圖將自己理解到的意思,以能力所及最文雅的語言進行總結,然後詢問自己的理解是否正確。

 

「所以這樣聽起來,你最初加入這支交響樂團是因為想挑戰自己,與一些世界上最偉大的音樂家一起演奏,是這樣嗎?」

 

當團員們對彼此這樣做時,會發生兩種現象:首先,傾聽者並不像自己預期的那樣,能夠常常「聽對」別人的話。一部分是因為當我們聆聽他人說話時,自己難免都會在心中做出假設,而其中某些假設往往是有偏差的;另一部分則是因為,所有人都很難在第一次被詢問某個問題時,準確表達自己的意思。

 

例如,這位擔任「敘述者」的小提琴家聽到對方覆述時,可能會進一步闡述自己的觀點:「實際上,我加入樂團也是為了尋找靈感,而不僅僅是尋找挑戰。我想繼續感受那種奇妙的感覺─我想應該可以這麼說吧─那種我年輕時對音樂懷抱的美好感覺。」透過這個練習,團員們體會到,要暸解某人話語中的真正含義,我們需要抱著好奇心,並反覆進行確認。

 

而第二種現象則是,聆聽者暸解到人們真的非常喜歡被傾聽。當他們正確地重複敘述者所說的話,敘述者的反應幾乎如出一轍:他們的眼睛會亮起來,並開心地說:「沒錯!」對於蓋瑞來說,這是一件非常美好的事情。

 

當人們感到被理解時,他們會願意相信對方可以更加深入交流,並努力做到正確聆聽。這種反覆敘述與聆聽的過程,幫助團員們確定自己身為樂團的一分子,真正追求的重要事物是什麼。這次溝通的目標,是找到隱藏在各種不同的合約要求背後的東西:為什麼慢燉鍋─或假期津貼─對團員們如此重要?

 

「這對我來說是一次非常棒的練習。」一位小提琴家說,「過去十五年來,我在樂團裡一直坐在菲爾旁邊,我們聊過很多事情,但在這次練習之前,我們從未談過自己為什麼喜歡正在做的事情。」

 

透過這種方式,團員們能夠確定大家最重要的共同關注點,並提出一個比較簡短的優先事項清單。樂團團員們想要更高的薪資,並不單純是為了錢,而是因為他們也在乎樂團的公平性和未來性:他們希望自己的薪資與其他交響樂團相當,如此樂團才能夠吸引新的人才。

 

而事實上,管理階層也想要這些東西。但是雙方沒有機會意識到這一點,因為彼此在過程中都沒有真正地傾聽對方的聲音。「我開始明白傾聽對我來說是多麼重要,」管理階層的首席談判代表帕斯特雷奇說,「現在我終於知道,團員們對我生氣的原因,其中之一是因為覺得我沒有傾聽他們所說的話。我想自己的確沒有這樣做,同時我也不認為他們有在聽我們說話。」

 

一旦認為自己獲得理解,我們就能夠看見以前看不到的選項,並在尋找解決方案一事上得到一定的自主權。接下來,即使事情沒有完全按照自己想要的方式進行,我們也會更容易接受結果。因為建立這個結果的過程中,包含了自己的努力。

 

經過數星期的協調,新的聘僱合約提供了加薪方案,使舊金山交響樂團成為美國薪資最高的交響樂團之一,也減輕了弦樂部在工作上的壓力,而且並沒有危及樂團的財務健康。音樂家們以壓倒性多數,同意了這份為期六年的新合約─這是一般樂團合約長度的兩倍。在宣布該協議的聯合記者會後,低音管演奏家親吻了樂團董事的臉頰。對蓋瑞而言,這就像再一次看到傑伊和洛娜。

 

本文摘自今周刊出版社《修復關係的正向衝突》

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