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「富不過三代」將摧毀全球零售龍頭?

「富不過三代」將摧毀全球零售龍頭?

乾隆來

焦點新聞

達志

983期

2015-10-22 09:49

全球零售龍頭沃爾瑪發布明年獲利衰退警訊,造成股價暴跌、市值一天蒸發七千億元新台幣。今年以來,美國鋁業、福斯汽車或嘉能可,接連爆發黑天鵝事件,這到底是全球產業大轉型的陣痛?還是老天爺在大崩潰之前的警告?

二○一五年還剩下兩個月,卻已經是全球產業發展史上不可磨滅的「黑天鵝年」。十月十四日,全球最大的零售龍頭沃爾瑪(Wal-Mart)也加入了「黑天鵝」的陣營。沃爾瑪發布了二○一七年會計年度(一六年二月至一七年一月)的盈餘預估,「將會出現六%至一二%的衰退」。消息一出,沃爾瑪股價立即暴跌一○%,創下十七年來最大的單日跌幅。

股票總市值高達七兆元(新台幣,以下同)的沃爾瑪,在一天蒸發七千億元,等於一口氣炸掉十二棟台北一○一大樓(造價約五六○億元),一○%的股價下跌猶如大地震般的災難。沃爾瑪是美國最大的家族企業,創辦人山姆.華頓(Sam Walton)家族至今持有五四%的公司股權,這個家族在數小時內財富暴減三千億元,剛好等於台灣首富富邦蔡家五十年來累積的所有財富。

 

沃爾瑪

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憂慮一:家族企業壽命短?  股東擔心 股價將一蹶不振

 

沃爾瑪的暴跌病因,有「富不過三代」的家族企業繼承病、有傳統零售遭到電子商務挖牆腳的營收停滯症、也有貧富不均年代企業被迫加薪、導致成本劇烈上揚的高血壓病。

山姆華頓在一九六二年從阿肯色州的小鎮起家,二十三年後榮登全美首富,一直到一九九二年華頓血癌過世(同年,微軟的比爾蓋茲躍升為全美首富),華頓家族一直都是美國最富有的家族。

山姆.華頓過世後,長子羅布.華頓(Rob Walton)接掌董事長,他確保了沃爾瑪全美第一的龍頭地位,更快速擴展到英、中、日、印度及中南美洲,共二十八國的超級零售通路。羅布.華頓堅持家族持股超過五成的原則,與兩位弟弟、一位妹妹的持股數十年來都維持平等,維繫沃爾瑪無可挑戰的帝國榮耀。

今年六月五日,七十歲的羅布.華頓將董事長寶座交給了女婿潘納(Greg Penner)。四十五歲的潘納,出生在加州的中產家庭,在大學時認識羅布.華頓的女兒,並一起念到史丹佛商學碩士。

潘納曾在高盛證券短暫做過分析師,便進入沃爾瑪,三十八歲升任董事,去年六月羅布.華頓為接班布局,創造了副董事長的職位,潘納做了一年副董事長便正式接班。

潘納協助岳父推動線上電子商務有所成,卻缺乏老山姆的創業魅力,很多員工、投資人都公開表達反對他接任。持有沃爾瑪四六○萬股(市值一度逾百億元)的紐約市政府,主計長斯靜格(Scott Stringer)就表示,很多股東反對潘納接班,他們希望避免再發生巨大的違法官司(編按:沃爾瑪曾發生一五○億元的巨額賠償訴訟),期望「有更獨立、家族色彩更低的董事會。」

據麥肯錫顧問公司統計,有四成的家族創業者將事業交給第二代,但轉給第三代的只有一三%,再傳到第四代的已屬鳳毛麟角,目前美國能傳到第四代的,只有福特汽車。沃爾瑪這家全球最大的家族企業,傳到第三代的潘納,股價就一蹶不振,能不能逃過「富不過三代」的魔咒,還在未定之天。

 

亞馬遜的超級發貨倉庫,建立全自動化的機器人取貨系統,設定「兩天到貨」服務標竿,已經成為美國網路零售的標準。(Bloomberg)

 

憂慮二:電子商務搶走客人  網路購物 即將成為主流

 

對潘納最大的挑戰,來自於美國電商龍頭亞馬遜(Amazon)。沃爾瑪的營收是亞馬遜的四倍、獲利是亞馬遜的九倍,但就在潘納接班不到一個月,亞馬遜的公司總市值正式超越沃爾瑪。

投資人用白花花的銀子,認定亞馬遜的電子商務,終會搶走沃爾瑪的龍頭寶座。這個警訊,讓沃爾瑪決定投入巨資,正面迎戰亞馬遜。

目前電商競爭標榜的是亞馬遜的「兩天到貨」服務,亞馬遜在美國有五十個發貨倉庫,倉庫規模越來越大,有的面積達二十個足球場。

一二年,亞馬遜以二五○億元買下機器人公司Kiva Systems,用機器人在倉庫內快速取貨;到今年九月,亞馬遜旗下有超過三萬台機器人。目前每筆訂單收取到出貨的時間,已經壓縮到「以分計算」。

根據佛瑞斯特研究公司(Forrester Research)估算,美國今年的網路購物金額將會達到約十.八兆元,年成長率高達一○%,占所有零售金額的一成,即將成為零售通路的主流。而沃爾瑪跟進電子商務,確認了網路購物即將成為主流的趨勢。

接續去年的三二○億元投入網購市場,沃爾瑪宣布今年投入三八八至四八五億元衝刺,預計明年再投入三五六億元,連續三年累計投入超過一千一百億元的巨資。

沃爾瑪也是以機器人自動化超級倉庫為核心,去年沃爾瑪的電子商務發展中心WalmartLabs一口氣購併四個新創公司,其中包括雲端加速服務公司Torbit與OneOps。沃爾瑪強調,購併OneOps將可大幅加速PaaS (Platform as a Service,一種雲端運算服務)的技術,提升網路商務的服務品質。

與亞馬遜不同的是,沃爾瑪走「實體店面取貨」與「超級發貨倉庫」雙線並行的模式,前者指定全國八十三家超級中心作為網路商店的發貨中心,並推出整合線上下單與實體取貨的pick up服務;後者則在全國火速設立巨型發貨倉庫,目標是要在今年聖誕購物旺季,讓消費者享受「兩天到貨」的服務。

 

沃爾瑪的戰略迫使傳統零售業者紛紛加入戰局。家得寶(Home Depot)已啟用的三個超級發貨中心,將能讓九成的客戶享受兩天到貨服務。老牌百貨公司梅西(Macy's)、高級精品龍頭諾斯崇(Nordstrom)、連鎖零售店塔吉特(Target)也設立超級發貨中心。與沃爾瑪商業模式類似的塔吉特,去年有一百五十間商店提供線上購物、實體店面提貨服務,今年九月已經擴展到四百六十二間店、幾乎三分之一的賣場。

 

倉庫

亞馬遜的超級發貨倉庫,建立全自動化的機器人取貨系統,設定「兩天到貨」服務標竿,已經成為美國網路零售的標準。(圖片來源/Bloomberg)

 

憂慮三:員工師老兵疲  五十歲老企業 革新沒動能

 

正如同淘寶網席捲台灣年輕的零售消費者,這些美國零售巨頭的購物網站,也都強調「美國直運台灣」的服務,特別是高價精品的諾斯崇,最新的熱門精品上架速度,比台灣的店面更快,部分商品還強調免運費。

潘納衝刺電子商務的同時,還要清理「師老兵疲」的問題。五十歲的沃爾瑪,革新動能愈顯疲態,商店內部管理不佳、員工流動率(一年之內離職)高達六○%,實體通路還面臨好市多(COTSCO)等新興賣場夾擊,生鮮食物也不如Whole Food等有機通路的食材。

今年,沃爾瑪發給美國所有店經理每人一台平板,內建行動管理軟體,「把經理逼出辦公室、在賣場多走動」,成了刺激這頭零售大恐龍的重要工作。

 

加油站

沃爾瑪多方試驗網路與實體店面的購物體驗模式,如加油站式的自動取貨站也在今年正式啟動。(圖片來源/沃爾瑪提供)

 

憂慮四:人事成本大增  被迫加薪 營收卻持平

 

沃爾瑪同時宣布,明年將增加十五億美元調升員工的薪水,將超過一百萬名時薪工的薪資,從今年的一小時九美元,再調高至十美元。

加薪是為了降低員工流動率,提升服務品質,卻造成人事費用大增。沃爾瑪去年稅後純益一六三.六億美元,但明年電子商務投資增加十二億美元,基層加薪要增十五億美元,兩項就吃掉去年獲利的一七%,但營收卻只能持平,難怪投資人要恐慌性地殺出了。

三十年前沃爾瑪的超級商店,火速在美國城市周邊興起,以「每天都是全國最低價」的訴求,擊垮盤據各州、各市的區域型零售商。如今,稱霸全球的零售冠軍也走到了消費者轉向的十字路口,貴為全球最大的企業,十月十四日的暴跌,是轉型必要的陣痛?還是巨人倒地前的警訊?沃爾瑪要如何改革,才能逃脫帝國崩壞、富不過三代的宿命?
(本文作者為紐約大學金融碩士,曾任金控公司副總經理)

 

Profile 沃爾瑪

創立:1962年

創辦人:山姆.華頓

董事長:潘納

近三年獲利: 2015年  163.6億美元

                     2014年  160.2億美元

                     2013年  170億美元 

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