在今天看見明天

「台灣雅虎」蕃薯滕 P.28

民國八十二年,因「獨台會案」而聲名大譟的陳正然,與好友蕭景燈、幾位台大學生的有限人力,加上開拓文教基金會有限的資金,創建了台灣第一家,也算是全球第一家中文搜尋網站。

八十五年,雅虎( Yahoo )在美國上市時, 承銷二六○萬股,每股十三美元。當時,認為國內網路市場未臻成熟的陳正然語甚堅定地說:「除非接手的人做得比蕃薯藤更好,否則蕃薯藤不可能轉手走向商業化。」事後證明,果然沒有人能做得比蕃薯藤自己更好。

三年後的今天,雅虎的股票總市值達到三四七億美元,而股價更上漲了一七○倍。雅虎在美國創下一次又一次的「神蹟」。許多人馬上想到「台灣雅虎」蕃薯藤如法炮製的可能性,不斷被追問的陳正然說:「畢竟蕃薯藤是在台灣出生的,當然最希望在台灣上市或上櫃,但 Internet 是非常國際化的產業,不管喜不喜歡,絕不能執著在本土,否則等於綁了一隻手在作戰!」


轉型計畫可說 股價不能談 


為了累積蕃薯藤在國際舞台上的競爭力,在這三年期間,蕃薯藤的人力從不固定的十多人成長到固定的八十人,在未來兩個月還要再增加到一百人,而資金來源也從「外界捐款」變成爭相捧金而來的創投公司和投資人。事實上,蕃薯藤已在去年十一月自財團法人改制為商業公司形態的「蕃薯藤數位科技」,資本額達七千七百萬元,增資計畫將在今年第三季完成,資本額則提高到一億六千萬元,每股溢價三十至四十元。為了永續經營,蕃薯藤勢必要做商業化、組織化與規模化的改變,而唯一不變的恐怕就是蕃薯藤要做就做最好的堅持、照顧社會正義的理想,以及陳正然繼續騎他那年紀的「腳踏車」的樸實作風。

儘管商業化的蕃薯藤仍堅持要穩紮穩打,不過轉型半年,就見精誠資訊(奇摩站)、網路家庭、新浪網等網路公司陸續公布的增資計畫,聽得法人投資者「錢指大動」,而訂定的股價,雖沒有具體的標準,但還是出現一家比一家「高貴」現象。做為國內網路公司的龍頭,蕃薯藤的「身價」會怎麼訂、會是多少,就格外令人好奇。

對於股價,陳正然不願多談,他認為,公司股價是必須由專業的公司來鑑定,之後再依資訊公開原則做討論,而上市後有交易量,「市場上的自然反應,那才是真的!」陳正然說。

雖然陳正然不談股價,但對於評估網路公司的價值,陳正然綜合美國實際經驗後認為至少已有六個指標:第一個是品牌價值,而這也正是網路公司最重要的資產; 其次是量( Traffic ),這部分不單只是門號數,而是涵蓋頻寬、位置、使用人數與瀏覽人次的加總;第三是功能,搜尋、即時新聞、旅遊娛樂等還都是級的功能,必須更上一層的走向個人化或專屬性的功能服務;第四是要有會員或社群的機制,才能做加值經營;第五是地理涵蓋範圍,不能只在台灣,還要向香港、大陸、新加坡等地區擴張; 第六則是商業模型( Bussiness Model )的建立。


不排除在國外上市上櫃


目前台灣還未這樣做評估,但網路公司還是能募得到資金。不過,陳正然認為,這幾年評量標準會愈來愈清楚和客觀,較專業的公司也逐漸培養出分析網路股人才,屆時網路公司的股價值多少,就沒辦法用唬的了。而一向寧可不說也不唬人的蕃薯藤,當然希望能用最正確的方式評估出蕃薯藤的價值。

不過即使蕃薯藤要請專業公司以最正確客觀的方式鑑價,但如果台灣還是用「不合時宜」的法令規範新興的網路產業,等於陷台灣網路公司於不利也不公平的競爭之中。雖然有關單位意識到法令要改,但若無法及時配合商業的運轉,甚至當像亞馬遜書店( Amazon.com )都叫陣到門前時,台灣的網路公司將不得不到國外去開疆闢土了,趨勢科技( Trend )會選擇在日本上市就是一例。

在美國、日本,有創意的網路公司雖然相對比較「值錢」,但還是有很多人懷疑沒賺過錢的網路公司股價會是一種「虛擬的泡沫」。陳正然說:「這種看法有對,也有錯!對的是,網路公司本就是用品牌形象賣一個未來;錯的是,這個現象和問題並不是第一次發生,只是大家都對過去的經驗遺忘得很快。」

陳正然表示,每當一個大的產業在變動時,一定會有兩極化的爭議,但大好機會往往就在其間快速成長,就像在二十世紀初不被看好的鐵路工業,後來圓就多少美國夢、造就多少資本家。的確,大家是要認真看一家公司的股價會不會是泡沫,但不能概括成一整個產業;大家是要找出可評量股價的標準,但也絕不會是用傳統的經濟理論和模式。「若繼續沿用傳統的經濟思維,是不可能帶動網路產業的躍進!」陳正然說。

就拿蕃薯藤來說,這五年來累積最大的資產不是「廠房」有多大,不是「業外轉投資」有多少,而是最無價的品牌形象。陳正然很有信心地指出,蕃薯藤在品牌形象上的成功,遠遠超過其他品牌, 在 AL Nelson (台灣聯亞)針對國人所做的最佳網站調查中,蕃薯藤就以高達五八﹪的支持率穩居寶座。


廣告賣到沒版位可賣


成功的因素之一是,蕃薯藤長期致力於公共服務和不做營利使用的調查研究,蕃薯藤建立令人信賴的聲譽。其次是蕃薯藤自有技術的比率非常高,雖然這在國外只是特點,但在國內募集資金不易的情況下就成了最大優點,因為自有技術比率高,公司「移動」的彈性高、成本低;同時也因為自有技術比率高,與國內外學術界的合作就更深更廣,畢竟要在節奏超快的網際網路裡生存,只有不斷研發出領導性的功能與服務。第三個因素,就是蕃薯藤有相當堅強的經營團隊,從技術、行銷到業務都能在充分發揮之餘也做到完全合作。

雖然在現階段董事會支持的情況下,陳正然有意將理想中的「產業民主模式」落實到公司內。只是,現在蕃薯藤的組織運作卻令人有些混淆。公司的決策採行民主合議制,一個企畫案執行前,都必須取得每個部門的共識;但在公司的組織架構上,卻又像傳統企業般層級分明,八十人的公司,分成七個部門,而每個部門又區分為總主管、資深與資淺員工。在此情況下,真要做到民主有點困難,甚至連一些理想都會在合議制中給稀釋掉,蕃薯藤中非營利的 yam.org,因商業考量而不得不「休站」閉站就是一例。

公司轉型,初期勢必會有許多「衝突」產生,也許是對經營目標的意見相左,也許是對組織管理的方法分歧,仍扮演重要領航者的陳正然都必須化解,事實上他也自認在這半年中「學」到不少。所幸整個公司在這半年的學習階段,仍保持高度成長,光在去年改制後的六個星期(亦即十一月十七日至年底),廣告營收就直逼四百萬元,「現在每個月幾乎都賣到沒版位可賣!」陳正然說。

由於廣告業務呈穩定的成長,接下來蕃薯藤就會往 E-Commerce 或所謂的加值服務開發。 其實在技術上,蕃薯藤早已 Ready 好,現在等的是商業模型的成形由於 E-Commerce 需要異業結合,但陳正然認為,目前國內的倉儲、物流及售後服務等異業, 對轉進網路業仍然保守,是網路公司只能說還無法做 E-Commerce的關鍵。不過,這個關鍵問題,蕃薯藤似乎已經有所突破,因為在近期,蕃薯藤至少會與三 C 等異業中的領導品牌合作,推出一個完整的試行方案。 此方案一出,可能又有許多創投公司要湧進蕃薯藤了!

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