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選擇平庸還是卓越? 華碩轉型交棒的新挑戰

林宏文

焦點新聞

今周刊編輯團隊

2018-12-14 17:18

過去許多企業究責交棒,大部分執行長都是引咎辭職,但華碩以投資三成的新公司留住沈振來,並讓他可以全力聚焦並衝刺新事業,不僅個人有機會將功贖罪,對華碩擴大新事業布局也有助益,可以說是一個降低衝擊、借力使力的巧妙安排。

華碩公司昨(13)日宣布啟動史上最大交棒與轉型計畫,原執行長沈振來宣布辭職並接下創捷前瞻公司董事長,投入 AIOT(人工智慧與物聯網) 新事業的開拓,至於執行長大位則由年輕一輩的許先越及胡書賓以共同執行長模式接任。在改善手機事業群體質上,華碩將提列一次性費用62億元,並朝電競手機市場轉型。

 

華碩品牌價值超過16億美元,已磐據台灣品牌龍頭多年,也是國內少數能在國際市場競爭的資通訊大廠,此次宣布交棒與轉型計畫,有值得肯定的特色,但也有重大挑戰亟待克服,值得深入分析探討。

 

首先,此次沈振來辭職交棒,算是盡到企業究責文化的本分。在提列62億元費用後,華碩今年獲利將創下分家後新低,其中手機事業遲遲無法轉盈是主要原因,此時由擔任十年的執行長沈振來負起責任,對公司董事會提出請辭並向眾多股東鞠躬道歉,這是負責任的企業與經理人應該做的事。在企業還有盈餘的情況下趕快進行轉型,社會與投資大眾應該給予肯定。

 

事實上,究責文化雖然在台灣談了很多年,但對照台灣企業現況,卻仍有許多公司做不到。在華碩更換執行長的同時,大同旗下的華映也宣布進行重整與緊急處分,華映早在十多年前就開始大幅虧損,多年來完全無法解決改善,但董事會及經理人缺乏反省也無力轉變,一直拖到公司燒到淨值快變成負的,才走到今天最糟糕的破產一途。究責文化的前提是企業要知恥,可以如此怠惰、沒有作為並坐視公司將股東的錢無止境地燒掉,自己則繼續領高薪厚祿,這是對企業究責文化最大的諷刺。

 

當然,任何的轉型及交棒都是不容易的,因為牽涉到公司組織及人事變動,主事者要面對許多工作夥伴的反彈與異見,施崇棠先前想要裸退也不成功,但如今華碩公司趁著仍有獲利趕快進行轉型交棒,仍然值得肯定。對照宏達電在2012年手機達到高峰之後反轉下墜,直到2015年公司出現大虧損後才換掉執行長,顯然反應速度過慢,是種下日後業務大幅衰退的主因。

 

此外,將沈振來留住且繼續為華碩效命,在人才難尋的現狀下,也可以為施崇棠及華碩董事會記上一筆。過去許多企業究責交棒,大部分執行長都是引咎辭職,但華碩以投資三成的新公司留住沈振來,並讓他可以全力聚焦並衝刺新事業,不僅個人有機會將功贖罪,對華碩擴大新事業布局也有助益,可以說是一個降低衝擊、借力使力的巧妙安排。

 

對任何公司來說,更換執行長都是頭等重要的大事,如何安排下台需要智慧與藝術,對董事長及董事會來說也是一大挑戰。沈振來在角色轉換過程中,不僅仍在核心經營策略委員會中,還與施崇棠等團隊經過充分討論,最後決定辭職並接受新事業挑戰,過去類似情況也有台積電執行長蔡力行被換掉,後來被指派去負責太陽能及LED新事業,但過程中蔡力行居於被動,同樣是人才,但過程不同、個人主觀意願不同,也注定結果會很不一樣。

 

不過,雖然我給華碩的交棒一些肯定,但未來要面對的挑戰不僅巨大,施崇棠想要走出華碩的一條路,可以說是不可能的任務,失敗的可能性絕對比成功大很多。事實上,面對互聯網及AIOT等大趨勢,全世界幾乎沒有PC產業成功轉型的案例,例如老牌的惠普公司,如今只能靠印表機事業勉強撐住,至於曾做到全球電腦事業第一名的聯想,在手機事業沒有起色下,一樣載浮載沈、陷入苦戰。

 

若硬要找出一家成功轉型的企業,恐怕只有戴爾公司一家而已。戴爾五年前透過私募下市,五年來大動作改革,並透過收購EMC及VMware等企業,順利擺脫成熟的電腦產業,成功跨足雲端儲存及虛擬化服務等市場,也終於讓私有化五年的戴爾,有機會再度掛牌上市,算是電腦產業轉型成功的少數例子。

 

戴爾的例子告訴我們,資訊產業不斷轉變,光靠舊事業的改善只能沒尊嚴地活著,而且還要時刻面對被新典範顛覆的危險,就像曾在中國零售通路取得龍頭地位的大潤發,最後仍然被迫賣給阿里巴巴時,大潤發執行長黃明端所說的,「我們雖然打敗所有對手,但卻輸給了時代(指電商)。」

 

因此,華碩要轉型成功,不能全部冀望兩位新的共同執行長,因為手機及其他電腦、主機板等舊事業的改善,只能讓華碩平庸地活著,更重要的還是在新事業的開拓,才能讓華碩變成卓越的A+企業,因此不僅創捷前瞻公司要展開新事業的布局,華碩預計投入100億元投資AIOT事業,恐怕也是未來最值得觀察的重點,如何讓這些新事業成功注入並加值華碩的母體事業,這是一個極艱難的過程,需要不同的思惟、人才,以及持續且巨大的努力,華碩雖然順利走出了交棒的第一步,但未來挑戰仍多,需要時間繼續驗證觀察。

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