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曾被大咖狂毆、市值大跌9成 Garmin靠這項武器逆襲

製作人.許秀惠;撰文.萬年生、譚偉晟;研究員.紀茗仁

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吳東岳

2019-04-12 14:38

Garmin現今市值高達三千多億,但也並非一路走來都這麼順遂,等到2012年,谷歌發布免費地圖和導航App,兩天吸引一千萬人下載,這個數字幾乎是Garmin的GPS一年賣出的數量。PND市場的持續萎縮,已是不可避免的命運,其市值也因此在2009年摔落谷底,兩年內大跌九成,足足蒸發了237.8億美元(約7371億元台幣)。

從企業危機管理或轉型來說,這次蒸發的7371億元,足以讓一家公司萬劫不復,但Garmin卻沒有淹沒在7371億元的衝擊。為什麼?

 

「PND市場興起、成熟及衰退,與一般消費性產品生命週期無異,所以對我們來講並不意外。」問高民環當時車用市場面臨衰退,他和公司是否悲觀,他的回答令人意外。

 

Gaemin董事長高民環指出,「雖然PND市場開始下滑,我們其他市場卻一直在成長,也保持可觀的獲利,所以並無『悲觀』可言。我們剛好利用這個機會,重新調配人力資源,再度強化其他市場領域的開發。」

 

「公司內部並無信心問題,從創立以來,我們一直有個很長的MUST DO專案清單;新產品、新市場的開發,一直是我們的重心與能力。」他認為,PND的爆發性成長,Garmin躬逢其盛,調度其他市場人力資源,證明公司突破現狀、開發大眾市場新領域的能力,也因此累積了許多資源。

 

Garmin亞洲區總經理王正偉更透露,早在2006年,外界認為導航市場商機一片欣欣向榮時,高層內部會議就已經預測未來會往下走,「全世界有多少飛機、汽車數量,是可以計算的……。」

 

《富比世》觀察,解救Garmin免於「滅絕」的是——穿戴式裝置

 

確實,早在2003年,Garmin就推出第一個穿戴式產品。只不過在當時,穿戴生意和車用相比,貢獻營收比率不大,加上晶片大、產品笨重,且製造昂貴,在前智慧型手機時代不具吸引力,也還沒形成明顯的消費者需求,但Garmin早就開始鑽研穿戴技術。

 

面對穿戴式產品的新領域,高民環對研發人員的要求也一樣:「沒有勝算不如不做」、「要做就做到世界第一」。王正偉記得,高民環拿著工程師寫出來的上千條程式「逐條看、逐條討論」,如何調整修改得最好,就是研發團隊習慣的日常。

 

「領導者之前的成功,常有成功者的包袱,制約了現在對環境的理解和認知。」長期輔導台灣企業轉型升級的天下顧問執行長朱元中觀察,企業轉型最難的是「覺察」,感受到危機來臨前,能事先決策,相對不容易,遇危機才決策是後知後覺,但覺察後,還是要有行動策略。

Garmin靠智慧穿戴 力抗google等大咖

 

保持「下雨天的準備」

提早研發布局、切入穿戴領域

 

Garmin為什麼能贏,和它一直保有危機意識有關。

 

一定要有「下雨天的準備」,是高民環的經營堅持。進一步展現在戰略上,便是一路從航空、航海布局到車用和戶外、健身穿戴裝置等市場與產品種類的多元化。

 

也因此,哪怕2001年美國爆發911恐攻造成航空市場一度完全停擺,或PND等單一產品的衰退,高民環都能將這些外在衝擊減到最低。

 

2013年接棒高民環、該公司執行長彭布爾(Clifton A. Pemble)強調,「人們總陷入Garmin正在衰退的印象,但他們忽略了我們有其他成長的引擎。」

 

「我們公司有很多GPS(技術和產品),但不是只有GPS!」受訪時,高民環不諱言,「外面分析師看我們這麼多年還是有誤解,我本來就是航空、航海起家,我們創立PND市場,也是我們創立穿戴式裝置的市場,不是轉型成功。」

Garmin靠智慧穿戴 力抗google等大咖

 

記取失敗專案的教訓

曾與華碩、AT&T合作卻喊卡

 

攤開財報,2010年Garmin戶外和健身領域產品的營收,是2006年的兩倍,營收占比更逐年提高,有助彌補車用在營收貢獻的下滑,讓集團止血。

 

台灣大學國企系教授湯明哲觀察,2005年嬰兒潮世代,在Garmin要跨足戶外和運動穿戴市場時約60歲,退休後更重視身體健康,Garmin剛好順勢而為搭上這波運動風。「車用導航消費者第一個有車、也願意花錢買Garmin,此族群收入高,穿戴的新品也適合,品牌有成功延伸到穿戴裝置。」

 

但是,Garmin新產品的嘗試,不是沒有失敗的經驗。

 

2008年,高民環看好GPS在手機應用的潛力,找上華碩董事長施崇棠後,開啟兩家公司兩年的手機開發計畫。沒想到,包括美國AT&T在內的電信商都談妥,新手機也都發表後,高民環卻在最後決定喊卡。

 

「董事長覺得做不贏,競爭不過蘋果,不能做到世界第一就不要!」當時在華碩負責該手機專案,如今是Garmin亞洲區汽車事業群資深總監沈致瑋回憶說,「這間公司如果沒有辦法做到最大,沒相當勝算寧可不做,這帶給我很大的震撼。」

 

問高民環當時布局手機的想法,他不諱言開發手機是很大的專案,公司有軟體、華碩有硬體經驗可互補,但他認為「兩年市場變化很快,產品若失去獨特性、沒競爭力,持續下去也沒有太大意義。」

 

取捨標準是什麼?他的答案是:「產品至上(Product is Everything)!」

 

舉例來說,1998年,Garmin推出車用GPS產品時,競爭對手先以不成熟技術布局市場,靠率先推出獨家產品先行鯨吞市場。這看在Garmin團隊眼中無比焦急,但高民環卻堅持不夠好的產品不出。

 

王正偉回憶,當時市場擁有硬碟(Mini Hard Drive)可儲存大量地圖資料,但對避震的品質不夠穩定,內部一直在等快閃記憶體(Flash Memory)產品出現,哪怕價錢是硬碟的十倍,卻擁有更穩定的效果;公司不惜用更高成本,甚至推遲長達三個月的上市時間,就為了產品品質。結果也證明,高民環「產品至上」的經營哲學贏了,Garmin的PND車用導航產品因此後發先至,搶下市場之冠。

 

不僅如此,為了讓「產品做到最好」,高民環總是不厭其煩地測試產品製造工法,每一個可以面對客戶的產品原型出場之前,往往歷經數以百計、千計的測試,不夠滿意就要求重新來過,「兩大袋、數百個淘汰的穿戴式產品」堆在倉庫是尋常畫面。

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