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中概股 CEO 世紀演講會 P.104

中概股 CEO 世紀演講會 P.104

今年以來大陸 B 股飆漲,漲幅超過兩倍,緊接著香港 H 股也大漲,放眼望去只有 T 股,也就是台灣的中概股, 本益比最低,價格最便宜,在未來兩岸三地股市,連動性愈來愈大下,T 股將是下一輪最有潛力的類股。

為讓讀者深入了解中概股的跨世紀布局,本刊關係刊物財訊快報於日前舉辦「中概股 CEO 世紀演講會」,由本刊兼財訊快報社長謝金河主持, 邀請櫻花董事長張宗璽、燦坤董事長吳燦坤、成霖董事長歐陽明、巨大總經理羅祥安,暢談大陸投資經驗及集團展望。以下為演講摘要。


櫻花從大陸匯回的股利超過十二億台幣

張宗璽:台灣櫻花進入大陸大概分兩階段,第一階段大約在一九九○至一九九四年間,在這個階段由於對大陸整體市場並不完全了解,因此採用產品在台灣生產,然後經由代理商間接出口到大陸銷售策略,這段期間前後至少出口三百萬台以上。

在掌握、深入了解整體大陸市場狀況後,評估大陸整體瓦斯器具市場正屬快速成長期開始,應該是進入的好時機,因此在一九九四年正式申請轉投資中國櫻花,並於一九九五年投入生產,由於整體營運相當理想,因此一九九八年再投資一一○○萬美元於廣東順德設廠。

中國櫻花這幾年在大陸積極布局衛廚產品內銷市場,幾年來我們在全大陸設立九大營業本部,四十一家分公司及超過四千家以上的經銷通路,而每年營收及損益也都有相當理想的成長。二○○○年營收約五.九八億元人民幣,獲利一.一七億元人民幣。尤其這幾年中國櫻花每年均有超過一個資本額以上之獲利,幾年來匯回的股利超過台幣十二億元,所有投資早已全數回收。

在中國櫻花經營心得上,中國櫻花在進入大陸市場時,我們就有長期抗戰與深耕市場的心理準備,因此在整體發展策略方面,首先在品牌上,我們確認以自有品牌行銷;雖然經由這幾年的間接出口,在東南亞沿海地區,櫻花已小有名氣,我們也知道要在大陸打響品牌是非常困難的,但是櫻花企業在內銷衛廚產品上,一向堅持自有品牌,因為經驗告訴我們有品牌支持,企業才可以不受控制,永續經營。


二○○二年在香港上市 二○○三年在上海掛牌

大陸投資的價格策略是影響企業獲利的關鍵因素,尤其針對大陸三角債所產生的呆帳問題,我們在大陸大部分交易採取現金制,目前大約有五○%以上的客戶採出貨當月收款,其餘信用績優客戶下月底前收款完畢政策。由於有相關管理辦法配合,因此整體推動相當順利,幾年來呆帳金額非常非常少,這是非常不容易的成果!

在通路經營策略上,我們採深耕策略,全國四十一家分公司全部直營,主要百貨商場自行設櫃並派人販售行銷,在大陸光是行銷人員就超過二千人。另外我們也採通路多元化策略,並將公司產品依通路特性予以區隔化後,銷售至各類型通路,充分掌握每一種通路之消費族群。

個人認為赴大陸投資前有幾點是須注意的,一、風險觀念。二、競爭準備。三、融合心態。大家都知道,全球目前經濟普遍不景氣,而大陸由於拜多年來改革開放,加上外資大量投資,已成為全球目前經濟活動力最強的地區,尤其大陸十三億龐大潛在消費人口、豐富資源與低廉人力成本,全球大大小小企業眼光幾乎都注視這塊明日新世界,沒有任何一個企業會放棄這個寶貴機會。

以瓦斯器具市場為例,依據國務院最新調查報告,大陸主要城市未來五年瓦斯爐市場規模為四六八○萬台,熱水器四六六○萬台,除油煙機四二四○萬台,而全台灣一年三種產品的市場也才只有約二○○萬台。以可口可樂在中國大陸做市調為例,其市調報告有關中國市場規模結論是「無限大」,可見市場有多令人興奮!

因此我們計畫二○○二年在香港上市、二○○三年在上海掛牌、五年內成為中國大陸衛廚產品第一品牌、十年內營收挑戰人民幣一○○億元以上。


燦坤的創新價值「訂戰略、建班子、帶隊伍」

吳燦坤:燦坤的核心價值在哪裡呢?簡單地說就是流行時尚、科學配銷、遠景共築,燦坤是以做小家電起家,因此工業設計對燦坤非常重要,燦坤必須以設計為核心,而且由於剛開始向銀行貸款不少金額,因此必須不斷研發新產品、接訂單,才能夠向貸款銀行交代。

經過了這幾年的變化與努力,燦坤在銷售方面已經可以做到「銷、進、存」的境界,不論是幫其他公司代工,或者是銷售其他公司的產品,都是以遠景共築的理念來進行。

燦坤的創新價值與經濟附加價值又是什麼呢?以大陸用語來說,就是「訂戰略、建班子、帶隊伍」,當初我打算到大陸發展的時候,還特別找了資誠會計師事務所,也找了一些外商與朋友一起投資,原來大家都講好了,可是遇到六四天安門事件,使得許多原本承諾要出資的人,都臨時打退堂鼓,但當時沒有被嚇跑的,如今都賺了大錢,有一個朋友出資五十萬元,現在已變成八千萬元。

我是屬於第一代的創業家,我個人認為,到大陸發展是要尋求最大的機會點,而不是考慮最小的風險。如果我到大陸去,只是追求五%到一○%的成長,而且引以為滿足,那我認為根本不需要到大陸去。我到大陸去發展,就鎖定要有倍數以上的成長幅度。


發展通路是燦坤必走的路

另外,我要談的就是由知識管理來啟動革命,包括瞄準與射擊。燦坤很早就投注ERP 的投資,透過供應鏈管理系統與客戶關係管理系統,來創造最高的價值,燦坤未來將定位為高科技電子通路商,過去我們講科技,等於設計加創新加市場,而我認為新科技特別要強調速度。

也就是說,新科技等於速度加設計加市場,一旦速度沒有跟上,所有的商機和價值都將喪失,尤其是在大陸,政治與經濟變化速度都非常快,因此我們目前很積極在推動二十四小時快速報價系統,緊盯著流行時尚,並且加強科學配銷。

我到大陸去已經十多年,而做小家電代工,也已經二十多年,我深深體會到通路的重要性,閩南語有一句話說「歹歹生意掘力做」,這就是我做多年代工生意的心聲。或許是因為過去做牛做馬多了,更深深體會到掌握通路的重要性。過去為了接戴爾電腦的訂單,很可能的狀況是原本預期對方下二十萬台訂單,到最後只有出貨兩萬台,結果庫存自己消化,這就是單純只幫別人代工的悲哀。

因此,發展通路是燦坤必走的路。 在燦坤的規畫中,未來燦坤三 C 館通路將分為五大類,一是屬於家電館,以家電產品為主,第二種是電腦館,以電腦周邊產品為主,第三是娛樂館,主要是以遊戲軟體產品為主,第四類是知識館,將販賣電子書以及一般書籍,並鎖定在電腦與科技的相關書籍範圍,第五類則是所謂的數位館,同時具有家電、電腦、娛樂、知識等四大館。

未來,燦坤集團在大陸要扮演四個重要角色,第一是產品的供應者,在過去一年中,燦坤開發的新產品有一百一十六種,其中有七十四種在亞洲上市。第二,燦坤將扮演通路的管理者,未來燦坤將更加強服務與銷售人員的訓練,讓所有的經銷商都可以跟著燦坤一起成長,這也是我剛才提的遠景共築。第三是服務的執行者。第四個角色是行銷的原創者,行銷策略永遠是領先市場。


巨大美國子公司去年開始出現獲利

羅祥安:巨大過去二十九年來一直在生產自行車,主要的事業也在自行車,自成立以來營收與營業利潤穩定攀升,八十九年營收為一四○.九一億元、營業利潤七.九八億元,預估九十年成長至一五七億元,營業利潤則有八.五七億元。

巨大公司的組織也跟著本業在發展,製造方面,台灣有大甲台灣廠、中國昆山廠、巨鳳廠、荷蘭則有荷蘭廠,銷售方面在美國、歐洲、日本、中國已設立行銷公司,幾乎在全球各地都有捷安特的銷售公司。

我們一直進行全球產銷分工,也一直以打自有品牌為主,打自有品牌的路真是相當艱辛的,巨大進軍美國市場過去十五年賠了十二億元,但從去年開始美國子公司已出現獲利,而我們也很有信心過去賠的錢會在五年之內賺回來。

巨大現在已在全球成功打出自有品牌,目前日本、澳洲、加拿大、荷蘭都是第一品牌,在歐洲是前三大品牌之一,美國是四大品牌之一,在全球五十餘國有超過一萬個經銷點,目前巨大所生產的自行車中,自有品牌占有率為六六%、OEM 則占三四%。


昆山廠周邊已有三百多家零件廠

巨大一開始進入大陸是以獨資與合資並行,其中巨鳳是與鳳凰自行車合資成立,另外則獨資成立捷安特中國昆山廠,並且於九三年開始投產,投產之後,銷售獲利都持續揚升,二○○○年營收順利站上十億元人民幣大關,達到十一.一八億元人民幣,獲利為九千七百萬元人民幣,預估九十年營收將挑戰十二.八二億元人民幣,獲利目標為一.二六億元人民幣。

其實以巨大來說,一跨進大陸設廠我們就深知內外銷並重的重要性,台灣大甲廠最高產能曾出現一六五萬台,然由於台灣的內需市場小,一年需求量只有十七、十八萬台,所以台灣廠我們也不敢擴充太快,但是中國昆山廠則截然不同,去年昆山廠全部的產銷共二一○萬台,其中有九十萬台是銷住中國大陸市場,一二○萬台則是外銷至美國市場。

在內、外銷並重的目標訂定後,也曾經請教合作夥伴鳳凰自行車,到底銷售網路應該如何布局?不過由於鳳凰自行車是國營企業,只負責生產,根本不用考慮銷售管道的建立,但巨大畢竟是一般民營企業,為了攻打大陸內銷市場,我們開始建構屬於自己的行銷通路,目前在大陸市場己有十八家直營店,二十家省級代理商,三百多家專賣店,六百多家店中店,總計近一千個行銷據點。

巨大也一直不斷研發與創新,早期大陸自行車大部分都是鐵製車架,但是巨大希望生產不會生鏽的自行車,再加上大陸自行車工業經過近年來的蓬勃發展,即將進入鋁合金時代,但是品質佳的鋁擠壓廠相當少,所以巨大成立泉新金屬製品,主要是為了提供鋁材製品。經過七年努力,做得算是相當不錯,所以在昆山廠周邊一百公尺之內已有近三百多家自行車零組件廠與巨大合作。


未來的巨大會是自行車界的巨人

未來泉新金屬除了提供產品給巨大外,將會走出去開創屬於自己的市場,將發展NB ︵ Non-Bicycle ︶,未來有一半的產品將是以對外銷售為主,九○年可以挹注的金額有機會成倍數成長,未來也規畫在大陸上市的可行性,主要是希望強化財務資源,並進一步提升捷安特在中國的知名度、員工向心力等。

由於巨大是全球布局的公司,中國戰略是全球戰略的一環,捷安特的主要願景還是希望能成為全世界最好的自行車公司, 巨大的定位則是期許 GIANT 成為全球最好的 Cycling 產品與服務的全方位創新提供者。

以戰略與布局方面來看,巨大將會持續創新與突破,總部將設在台灣,進行全球分工合作,台灣廠還是集團發展核心,而且希望台灣廠能做到像德國賓士車廠一樣,成為高級自行車的生產中心。而轉投資的巨瀚要成為最好的複合材料公司,泉新要成為最好的鋁合金供應商,近期於台中也成立 TOGETHER 零售通路中心,未來仍會持續建構據點。

在不少百年自行車廠傳出財務危機之後,GIANT 已經變成全世界唯一一家跨國經營的公司,這也讓我們很惶恐,巨大會不會成為自行車界最後消失的一隻恐龍,但是如果我們做得很好,將可能變成一個超人,我期望巨大變成一個超人。

以超人的圖形來看,頭是巨大台灣廠的總部,五臟六腑是技術、四家衛星工廠,包括巨瀚、泉新等公司,並且提供所有產品,我們希望右手用來掌握歐洲市場、左手則來控制美國市場,右腳踩著亞洲、左腳則能控制其他市場,手腳有多少力,完全要看五臟六腑與頭腦的配合。


成霖赴大陸投資已十年

歐陽明:成霖剛開始只一是四個人的小貿易公司,資本規模很小,當初並沒有想過會踏入水龍頭生產,但它確實蘊含極大商機,以美國市場舉例,水龍頭工廠的批發價格,在全體衛浴市場的規模約一百億美元左右,其中四五%為衛浴五金部分,其中六○%為水龍頭部分,規模約在二七億元。

成霖後來由貿易商角色轉變為組裝廠,再蛻變為具設計能力的製造商,為國內第一家水龍頭上下游垂直整合廠商,並具有為國際知名通路商提供整體衛浴規畫設計能力。

對於外界質疑目前是否還值得過去大陸投資,我認為大陸十三億人口所創造出來的 GDP 只有二千二百萬美元,國民平均所得只有八百美元, 這樣的市場到底有多少人能掏出錢消費,其中又有外資企業赴大陸投資設廠,加上國營企業不計成本輸出,因此市場競爭相當激烈。

成霖在一九九○年便赴大陸投資,大陸所蘊含的潛能優勢,並不是所有想前往企業都可如願運用挖掘的,還是要自行評估自身條件是否適合前往,再來,赴大陸投資是否有企業策略及模式。


扎根要廣而深 獲利要快而穩

成霖這十年來投資大陸小有心得,個人認為赴大陸投資前及投資後有兩原則須注意,一、強本西進,志在必得。也就是在赴大陸投資前,先得把公司大本營強固好,在台灣公司財務及管理穩固後,才有機會成為大陸公司的後盾,在無後顧之憂情況下,自然能盡情去開拓運用大陸資源優勢,接下來便是自己家庭一定要能安置好。

而西進目標不只是大陸市場,更是要能向西前往歐洲及美洲市場,大陸投資應只是一個過程階段、不是終點,眼光應放在全球市場,然後抱著志在必得之心,全心全力投入其中。

在大陸廠管理方面,成霖大陸廠運作初期,由於兩岸觀念上的差距,確實遇到不少管理問題,當初有人建議我,大陸人員要以軍事化管理,才能達到良好運作。當初我也確實有所懷疑公司管理制度是否出現問題,但回想到企業核心價值在於人的存在,因此我們決定還是以台灣模式推動大陸廠的管理,最後證明我們是對的。

至於投資後的投資原則,我認為要訣不乎是「扎根要廣而深、獲利要快而穩」。所謂扎根要廣而深在於以長期眼光、策略來投資大陸市場,要將技術、管理架構建立出來,並進一步深耕下去,而獲利要快而穩則是,大陸雖然是一個很大的市場,但所潛藏的風險危機也是不小,因此,如何快速於大陸市場獲利便是一大課題。

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