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變,是企業經營的最大考驗! P.120

變,是企業經營的最大考驗! P.120

在新書上市之際,編者緒方知行,以他身為日本7-ELEVEn資深監察人、同時也是鈴木敏文多年的好友身分,接受本刊專訪。緒方知行分析他長期觀察日本7-ELEVEn成長的心得,以及鈴木的為人、個性,是如何成功經營7-ELEVEn?

三十年前,四十一歲的鈴木敏文,是日本五大商社伊藤榮堂(Ito-Yokado)的董事。他在美國考察外食產業的長途巴士途中,無意間走進了美國一家名叫7-ELEVEn的便利商店。這家引起鈴木敏文極大興趣的小店,在南方公司(South Land)的打拚下,已在全美開設了四千多家。

有這四千多家的成功基礎,鈴木敏文興致勃勃地要與南方公司談授權。對南方公司而言,鈴木不過是送錢上門的「財子」;但對大型店當道的日本市場、內部反對聲浪極大的伊藤榮堂而言,鈴木之舉簡直就是「敗家子」。

最後,伊藤榮堂只願出一半資金,另一半由鈴木自己想辦法募資,一九七三年,日本7-ELEVEn在「這種經營模式在日本無法成功」的目光下,開設了第一家。

三十年間,日本7-ELEVEn以幾近一天開一家店的速度,在二○○三年的總店數突破一萬家。在這一年二月底,7-ELEVEn連鎖便利商店的年總銷售額(Yearly Turnover)為二兆二千億日圓,大幅領先第二名的永旺(AEON)一兆七千億日圓、第三名的大榮(DAIEI)一兆五千五百億日圓。

而7-ELEVEn每位員工為公司創造的利潤相當於一年三千七百萬日圓,比起母公司伊藤榮堂三百五十萬日圓、永旺的二百二十萬日圓都要高出十倍之多,並且持續向上成長。

而諷刺的是,當初授權給鈴木的南方公司,在九一年時倒閉。日本伊藤榮堂買下南方近七成股權,而且經過三年整頓,伊藤榮堂就讓美國7-ELEVEn轉虧為盈。

日本7-ELEVEn從無到有、美國7-ELEVEn起死回生,幕後推手都是鈴木,因而被日本推崇為日本零售業教父,甚至還形成「鈴木派經營學」。去年十月,這一股鈴木學風吹向台灣,由鈴木敏文口述、緒方知行編撰的《7-ELEVEn零售聖經》在台灣賣出一萬四千多本。今年一月,第二本《7-ELEVEn經商之道》也即將上市。

達成顧客需求/作為經營根本


在新書上市之際,編者緒方知行,以他身為日本7-ELEVEn資深監察人、同時也是鈴木敏文深交多年的好友身分,接受本刊專訪。在本篇訪談中,緒方知行分析他長期觀察日本7-ELEVEn成長的心得,以及他觀察到鈴木敏文的為人、個性,是如何反映在事業經營上。以下是專訪紀實:

《今周刊》問(以下簡稱問):鈴木敏文先生是什麼樣的企業領導人?
緒方知行答(以下簡稱答):鈴木敏文為人非常嚴格,但在思考任何事情時,總是以人的心理為出發點;所謂人的心理,就是站在對方的立場,考慮對方的情緒、心理狀態,再給予對方最需要的關懷與所需,這也是他經營企業的基本態度。

像在二○○四年十月二十三日,日本新潟縣發生了大地震。那天是星期六,正在休假的鈴木火速趕回總公司坐鎮,召集幹部舉行臨時會議。鈴木嚴肅地要求幹部們立刻著手蒐集道路狀況資料、可配送的卡車資料等情報,以能在最短的時間內,把救援物資送到災民的手上。

當晚六點左右,新潟縣又連續發生了三次餘震。鈴木就想到災區的災民不但晚上沒得吃,可能連隔天的午飯也沒著落,所以準備將大量的飯糰在隔天中午前送到災區。他甚至還想到,如果道路情況不佳,可用接駁的方式運送,例如先用卡車再用腳踏車,甚至用人力來扛都沒關係。最後果真以鈴木的安排,救援員工在隔天早上就以卡車和直升機交替,在第一時間將大量的飯糰等物資送到了災民手上。

問:鈴木敏文和其他經營者的企業領導人最大的不同是什麼?
答:鈴木敏文先生有三點異於其他經營者的企業領導人特質。第一,他面對任何事情,都會深究其本質;也就是原則、原理。第二,他在了解了事情的本質之後,一定會下定決心,一步一步腳踏實地,花時間去累積實踐的成果。第三,他擁有堅強的企圖心。

提到究明事物的本質,大多數的經營者、生意人在思考事情時,想的大都是非常表層的東西,例如:現在做這個是不是最好的時機?現在是不是流行這個?現在做這個是不是會賺錢等等。但鈴木所想的卻是原理、原則:也就是對社會、對消費者的影響,都是理所當然的事情;而且他會把目標放在長期而不是現在。

不斷要求革新/從容面對變化


另外,幾乎所有的經營者在經營生意的時候,都是以自我為中心進行思考。例如,這麼做對我有損失嗎?這麼做對我而言有效率嗎?可以不用再增加人手嗎?但是鈴木認為這種思惟方式是錯的。經營者必須站在顧客的立場,想想顧客的需求,只有回到這個根本上,才知道為了滿足顧客的需求,自己應該做些什麼。

日本有許多經營者,口頭上都嚷著要站在顧客的立場著想,但是實際上能夠像鈴木這樣徹底實踐的人,我個人認為除他之外別無二人。

擁有堅強的企圖心是鈴木的第三個特質。他的企圖心不是建構在表面的小聰明之上,而是為了滿足客人需求的理念而努力。所以他會絞盡腦汁,有計畫地讓技術、系統、組織為顧客、為社會做最有力的結合。換句話說,鈴木像肉搏戰的戰士一樣,以最堅強的信念,為實現滿足客人的理想而戰鬥到底。

問:鈴木敏文在流通業界成功的理由?
答:二○○三年十一月,7-ELEVEn為了慶祝第一萬家加盟店的加入,同時也為了迎接7-ELEVEn的三十周年慶,特別在飯店舉行了一個盛大的宴會,會長鈴木和社長山口俊郎當然都出席了宴會。當天,山口對來賓致辭的時候說:「今年7-ELEVEn的加盟店店數突破了一萬,我們將以此做為基礎,向兩萬家挺進。」

之後,山口卻被鈴木逮住痛罵一頓。鈴木說:「你怎麼可以講話不打草稿?我們的加盟店雖然突破第一萬家,但是誰能保證明天會如何?怎麼可以隨便把兩萬家掛在嘴上!」

在外人眼裡,7-ELEVEn雖然已算成功,但是鈴木仍時刻充滿危機意識,不敢掉以輕心;他不斷要求做到自我革新。「不管經營條件如何變化,都能夠從容應對各種變化。」正是鈴木認為最理想的經營方式。

徹底排除模仿/企業成功關鍵


他常提到,一家企業、一間店之所以經營不善、會走向衰退而倒閉,全都是因為不能滿足顧客多變的需求。所以鈴木總是苦口婆心叮嚀7-ELEVEn的全體員工,每天都要戒慎恐懼、感受變化。因為今天絕不是昨天的延長,過去成功的經驗,並不能保證明天一定能夠成功,所以要懂得捨棄過去的經驗,根據檢證、假設,做好自我革新。

另外,不僵化、不墨守成規的創造精神也是鈴木成功的原因。最初日本7-ELEVEn,經營得並不成功,因為兩地的市場和消費者需求都不一樣。

在競爭還不算激烈的時代,可以模仿成功企業的經營方式,做個第二名、第三名。但現在最大的競爭對手,既不是同業也不是新開的商店,而是顧客永遠在變的需求。所以只是跟在別人後面模仿,是絕對不會成功的;一家企業、一間店要追求成功,必須做到徹底排除模仿。而這也是鈴木成功的最大原因。

問:今後7-ELEVEn要面臨的最大考驗?
答:要經營一個企業,就得接受連續而來的考驗,而這種考驗就是鈴木反覆強調的變化。也就是說,對7-ELEVEn而言,今後是不是有足夠的應變能力來應付瞬息萬變的變化,就是最大的考驗。

具體來說,就是7-ELEVEn是否能夠繼續扛起經營了三十年的金字招牌?7-ELEVEn是否能持續提供被客人認為有價值的商品?7-ELEVEn是否能夠不僵化,持續尋找創造性的破壞,不斷自我革新、自我改變?

今後的競爭只會越來越激烈,而消費者的要求也只會越來越挑剔。

如果7-ELEVEn的自我革新只在瞬間而無法堅持、持續的話,美國零售業三巨頭(7-ELEVEn、Circle K、National Convenience-Store)面臨的窘境也難保不會發生在日本7-ELEVEn身上。(本期轉載自今周刊第419期)

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