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金士頓用「體諒」收買員工的心

金士頓用「體諒」收買員工的心

相較於一般企業以高額配股、豪華的設備擄獲民心,金士頓卻沒有突出的福利政策。但公司特有的愛民文化,隨時隨地、彈性地給予員工福利,反而讓員工感受到最大的幸福。

走進遠東金士頓公司,看不到金碧輝煌的辦公室、沒有斥資上億的休閒中心,更沒有五星級主廚料理的免費員工餐廳。然而,這卻是很多人嚮往的幸福企業,因為金士頓給員工的,偏偏是一般公司所無法給的,叫作「體諒」。

因此,打從一九八七年在美國成軍至今,兩位台灣籍的創辦人杜紀川和孫大衛,憑著「體諒」,讓員工心悅誠服,不僅連續五年被《財星》雜誌票選為全美最佳福利企業,兩位老闆,也連續五年被評為全美百大「最佳雇主」之一。

十九年來,金士頓的員工也總能將幸福化為能量,使出最大的努力回饋公司,一九九二年成立不到五年的金士頓,就被美國《Inc. Magazine》評選為美國成長最快的私人企業,至今仍年年成長,每位員工平均年產值高達一百萬美元,是目前全球最大的獨立記憶體模組製造商。

士氣高昂的金士頓,近年更是捷報頻傳,去年金士頓的DRAM模組便擊敗前年冠軍創見,成為國內知名度和指名購買度最高廠家,而二○○五年初金士頓首度切入快閃記憶卡市場,同年年底即已超越全球第二大廠Lexar,成為市場二哥。


最大方一次分紅給員工一億美元

而金士頓這套用「體諒文化」,換來的幸福奇蹟,得由杜紀川和孫大衛的出生講起。年逾半百的他們,生長在戒嚴時代的台灣,歷經報禁、髮禁、宵禁的恐怖時代,也曾在威權體系下的企業當過公司員工,這讓他們深深體會,身為底層勞工的壓抑與無奈,也因而了解,幸福的員工才是企業的本錢。

兩人在創業之初,「體諒員工」就成為企業的當然宗旨。他們認為,福利給得多不如給得好、給得巧。就拿「錢」這檔事來講,不同於一般科技業薪水加配股的制式福利,金士頓可說是「民胞物與」的最佳體現者。

一九九六年,金士頓釋股給日本軟體銀行,獲利數億美元,而杜、孫兩位老闆,二話不說拿出一億美元,分給所有員工,當年每位金士頓人,個個新台幣八百萬元入袋,至今仍是科技界廣為流傳的美談。

即使公司不賺錢,金士頓也從不吝嗇。該公司亞太業務行銷副總裁陳思軻即指出,有一年,公司因景氣下滑,獲利有限,但兩位老闆卻體恤員工太久沒領到獎金,竟然自掏腰包發獎金,激勵士氣。


最彈性因應油價上漲提供油費補貼

「最近國際油價上揚,公司也體諒美國員工開車通勤成本大增,於是主動加發六百美元的油票。」談起公司的另類福利,陳思軻滔滔不絕,他指出,在金士頓,福利總是來得恰到時機,又有彈性。

除了獎金,「假」也是如此,其中有幾則流傳在金士頓內部的經典案例,深刻地說明著兩位老闆的「愛民如子」。有位員工才剛來上班一個月,小孩生病,需要請假,卻苦無年假可請,杜紀川知道了,不但准假,還不扣錢,而更有婦女員工因生產後,需要照顧小孩,無法繼續全天候工作,陷入時間與經濟兩難,後來公司則主動將該名員工的工作從全職變成兼職,解決了這位媽媽員工的難題。


最即時員工合理的要求馬上回應

金士頓的愛民文化,只要合情合理,都盡量以民意為依歸,因此在這兒,溝通,總是第一要務。

金士頓有個不成文規定,每位員工桌上的名牌,都寫著「我是某年某月某日加入金士頓這個大家庭」,為的就是讓上司了解每位員工,也讓同仁彼此拉近距離。更有次杜紀川和孫大衛巡視台灣辦公室,發覺員工辦公桌間的隔板過高,阻礙溝通,於是,一聲令下,將辦公室的隔板降低。而金士頓高階主管(包括大老闆)都沒有獨立的辦公室,與員工同在一間辦公室,為的還是能讓上司與同仁面對面溝通。

金士頓的溝通,甚至是跨國界的。陳思軻舉例,台灣分公司成立之初,除了比照美國每年二次固定獎金,更加發季獎金,後來因故取消季獎金,卻引起員工反彈,在台灣主管向美國總公司的兩位大老闆反映後,不到幾個月,就立刻宣布回復,對此,杜紀川理所當然地回應:「台灣員工的要求沒有不合理,要做就得快!」總之,金士頓員工總是比一般的科技新貴多一分安定與驕傲,因為他們始終相信,「老闆是站在員工這邊的!」

 

遠東金士頓科技Profile
董事長:杜紀川
營業額:逾30億美元(全球)
資本額:新台幣15.6億元(台灣)
員工數:500(台灣)
幸福指標:10%以下(流動率)
幸福祕方:
1.以體諒員工為前提
2.不制式訂定福利,但盡量依員工需求
3.充分了解員工需求
金士頓的幸福方程式=拿不完的獎金+給假有彈性+具職務調整空間+充分尊重+無礙溝通

 

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