以產銷水龍頭為主的成霖企業，在董事長歐陽明擘畫下，進軍規模更大的廚房與衛浴市場；歐陽明近來以購併案聞名，喬山健康科技董事長羅崑泉稱他的購併術像是「買果園」，而這項策略也將為企業創造出每年五十億元營業額。
近三年，原本以產銷水龍頭為主的成霖，四處出擊，以購併為手段快速擴張，○三年購併了擁有八十年歷史的美國衛浴品牌大廠Gerber以及大陸國營企業美林窯業，○四年購併了有七十幾年歷史的德國衛浴配件大廠Lenz；今年十月則完成了頂級衛廚通路麗舍生活國際以及淨水器通路商安德成科技的購併案。
歐陽明表示，六、七年前，成霖的經營團隊體認，只做水龍頭，產品太單一，豐富化也不夠，因此便積極制定水平和垂直擴張的策略，而市場規模更大的衛浴設備與廚具，和既有水龍頭產品的資源與專長能互相搭配，便成為成霖鎖定的目標。
收購跨國企業 加速成長
全球水龍頭市場每年規模約十四億美元，其中北美市場就占了三億美元，每兩個美國進口的水龍頭，就有一個出自於成霖，以其如此高的市占率，要再擴大，勢必得花上更多的力氣。
相對的，全球廚房產業市場規模高達三二七億美元，而衛浴設備也高達二五○億美元，從水龍頭跨入廚衛產業，就猶如從小池塘進入大海，能夠發揮的舞台更加寬廣。
在台中潭子加工出口區成霖的企業總部二樓，歐陽明的辦公室桌上，放了一張一公尺見方的策略地圖，上頭以英文標示著集團旗下各企業體的年度目標，歐陽明邊比畫邊解釋，地圖左邊標示的是集團目前進行中的計畫，每個計畫都有年度目標和未達成目標的差異數字，右邊則標示將用哪些計畫來補足未達成的目標。
歐陽明語氣堅定地說，目前成霖集團一年營業額約四億美元，二○一○年要達到十億美元、獲利則要達到一億美元。
四年的時間，從四億美元到十億美元，等於一年就得創造約新台幣五十億元的營業額，除了原本企業體的成長以外，跨國購併是成霖快速擴張的捷徑。
研擬標準流程 購併祕訣
跨國購併，對普遍國際化不足的台灣企業來說，是一項高門檻的擴張模式，明基購併西門子行動電話部門，一年虧損新台幣三五○億元的殷鑑不遠，但歐陽明說，跨國購併，只要訂定一套標準評估流程，事前做好評估與準備，配合精準的執行力，其實並沒有想像中困難。
雖然歐陽明話說得輕鬆，但成霖背後所付出的心血和代價，卻非一般企業所能企及。聯合大學工業設計系副教授拾已寰說，在成霖規模還小時，就聘請專家顧問制定各項標準作業流程，甚至不惜花大錢請國際級的管理顧問公司進行企業診斷，在中小企業中的確少見。
三、四年前成霖聘請國際知名的麥肯錫企管顧問公司，協助建置全球化企業總部，當時的麥肯錫總經理就說，成霖是他們所接到的案子中，規模最小、卻是成就感最大的企業。
成霖在規模還小的時候，就致力於行銷、製造、研發甚至購併等各環節的流程化，「流程管理是我們的DNA」，歐陽明指出。當時很多人都笑他傻，然而正因為有這樣紮馬步的工夫，讓成霖在進行國際購併時，與國際接軌的速度加快許多。
歐陽明笑說：「外面的人總認為我們是外銷廠商，但其實我們是把整個北美當作是我們的內銷市場，我們從一九八一年就開始經營美國市場，『國際化』早就根植在成霖的企業文化當中。」
在國際間，思科是以購併迅速壯大的最佳典範，從一間車庫裡創業的小公司，只花了短短十六年，就一度成為全球市值最大的企業，靠的正是不斷收購公司。思科使用的策略就是「購併流程標準化」以及「員工分享參與」，讓來自不同背景的人馬，都能融入思科的企業文化中。
成霖的購併方略，就頗有思科的味道。在歐陽明的藍圖中，以水龍頭為本，衛浴產業和廚房產業作為集團未來發展的骨架，而缺哪一塊，就透過購併的方式補齊，要併進來哪家公司、併進來之後要如何與原有產品整合，以發揮綜效，全都有一套嚴謹的作業機制。
成霖的購併流程，分為MA1、MA2、MA3三個階段，當有人提案後，整個購併流程就開始啟動；在MA1階段，歐陽明認為，應廣開言路，不該有太多限制，因此通過的標準相當寬鬆，只要董事長或相關領域副總級以上的主管，其中一人同意，在這個階段就算通過。
進入MA2階段，就必須要有一些對方的基本資料和簡單的財務試算分析，必須董事長和相關領域的副總級幹部都投票通過，才能再進入下一階段。
在MA3中，成員包含財務、業務、製造等主管的購併委員會便正式成立，到了這個階段，就必須取得對方合作，進行實地查核，還聘請環保、律師、會計師、人力資源等外部顧問提供專業意見，而購併委員會採取共識決，須要三分之二以上通過，才算過關。
歐陽明指出，在購併案中，財報、產能等標準化的數據容易掌握，但對於商譽、員工忠誠度、供應商反應等非標準化的事項，就不易估算，卻往往是成敗的關鍵，這些都要算進購併成本當中，而非只看表面的數據。「因為我們小，所以得更加謹慎。」甚至，有一個案子，原本是計畫購併一家英國的通路商，案子已經進行到MA3，外部專家都已經結案，大筆的錢都已經花了，但因為委員會成員有人心裡覺得毛毛的，主張在合約中附加很多限制條款，對方不同意，最後案子還是告吹了。
購併流程化讓成霖便於檢討，從策略、評估到整合，讓管理階層迅速找到缺失，加以改正。
在成霖以往所做的購併案中，規模最大、也最辛苦的，就是購併Gerber這家美國老牌衛浴設備廠，經過三年的摸索與整頓，歷經每年虧損一、二億元的痛苦，今年終於轉虧為盈。
Gerber是一家有八十年歷史的老廠，年營業額約一億美元，但因為製造成本過高，接手前每年都要虧損數百萬美元。在購併Gerber同時，成霖同時間也買下大陸美林窯業六○％股權，作為配套，除將Gerber位於美國的大部分工廠關閉，轉下單到美林以外，也加強了新產品的研發。歐陽明興奮地拿出專業雜誌說：「你看，我們的Gerber在專家評鑑裡，可是排名第一喔！以往你何時聽過Gerber是以技術取勝呢？」
跨足廚衛市場 搶進中國
同樣位於台中、同樣也有跨國購併經驗的喬山健康科技董事長羅崑泉比較兩家公司的策略，他認為，喬山的策略是「接枝」，也就是在原有強壯的製造、研發主幹上，接上外來的品種，這樣的模式，缺點是速度比較慢，往往要花七、八年才能成熟；成霖的策略，則是「買果園」，買下整個果園之後再加以整頓，經歷痛苦的兩、三年後，一下子整塊市場就可以吃下來。
當然，快速成長的中國市場，歐陽明自然不會放過，在中國，除了水龍頭自有品牌GOBO以外，麗舍也是重要的布局。歐陽明說：「在廚具領域，我們是新手，透過購併麗舍，讓我們有迅速取得學習的機會。」
麗舍執行長斯夏齡說：「有了成霖資金奧援，麗舍全中國拓點計畫進度可望超前三年，更有實力搶食潛力十足的金字塔頂端市場。」歐陽明認為，大陸廚具市場並沒有特別強的品牌，此時切入市場時機正好，透過購併麗舍熟悉市場後，未來將另外成立一家公司與麗舍分工，由麗舍主攻高端市場，新公司主打中階市場。
過去幾年成霖透過購併，迅速拉高自有品牌比重，由五年前的六％到今年的四五％，而由於自有品牌比率迅速拉升，讓過去兩年飽受銅原料高漲之苦的成霖，成本得以轉嫁，今年前三季獲利更成長一四五％。如今，有了購併Gerber之後的完整經驗，未來成霖「買果園」策略的整合期，應該可以縮短，要達到一年創造五十億元營業額的目標，應該也不會太難。
