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為降價二十元 準備五年基本功

為降價二十元  準備五年基本功
長長的排隊人龍,讓李明元很滿意這次的降價策略。

劉俞青

產業動態

攝影/聶世傑

635期

2009-02-19 16:16

十年不見排隊人潮的麥當勞,生意突然興隆起來,每天準時早上十一點鐘,長長的人龍就出現在結帳櫃台前;這次麥當勞推出「史上最大降價方案」,不只是換上新的價目表而已,也代表台灣麥當勞即將重返榮耀,創造六年來最高的成長佳績,成績傲視全亞太區。

上一次,麥當勞的結帳櫃台前排起長長的人龍,是在一九九九年,推出新產品「勁辣雞腿堡」時,但即使推出新商品,每個櫃台前平均不超過五個人排隊。

二○○九年這一次,麥當勞在不景氣中閃電降價,全台分店不約而同被消費者擠爆,不僅讓其他競爭者措手不及,連麥當勞都被這股買氣嚇到。麥當勞行銷部協理李意雯坦言:「連我們都沒有預期到會有這樣的反應!」

當其他同業還在苦思不景氣對策時,麥當勞全台三五○家門市的櫃台前卻排滿了消費者,主動將現金送上門,祕訣很簡單:午餐降價二五%,讓消費者感到物超所值。

午餐七十九元這個魔術數字是如何出現的?據了解,這個定價是麥當勞的市場研究部門,長年追蹤國內都會區外食人口,發現平均午餐費用在八十元到一百元之間,最能被接受;於是,台灣麥當勞總裁李明元與決策小組共同拍板,「比八十元還少一元」的定價,作為這次降價促銷的主軸。

 

數字威力 二月四日,久違人龍再現


就是這「價差一元」的威力,造就了台灣麥當勞十年不曾出現過的排隊榮景。從二月四日至今,超過二十萬名的上班族嘗過這股威力,不僅重現二十五年前麥當勞進入台灣時的排隊奇景,在實際的業績數字上,也讓麥當勞的午餐營收,足足成長一倍。

降價看似簡單,只要調整價目表,做個廣告就可以坐著數鈔票;事實上,背後的學問及動員工作,超乎一般人的想像!

麥當勞選在農曆春節之後、上班日的第三天,以無預警方式,突然宣告這個史上最大減價方案,從事前的配套、沙盤推演、計算必須投入的人力、配送,到拍板推出的時點,都創下麥當勞進入台灣以來的史上投入成本最高的紀錄。李明元說:「這是一次超完美出擊!」

降價方案在二月四日正式推出,但這個決定,卻是醞釀多時,只是真正拍板定案的時間點,一直到農曆春節期間,麥當勞才緊急開會定案。但有鑑於麥當勞的市場指標地位,過去任何動作,都會引來同業的仿效,因此,整個作業過程異常機密,全國一萬五千名員工中,知悉這項決定的人員,絕不超過十人。

「一直到前一天(二月三日)晚上六點,總公司才通知各營業部門主管。」李明元說,六小時後,當天晚上十二點,一百輛貨車悄悄從倉儲開出,這是為了這次「A計畫」特別調派配送的小蜜蜂部隊,因為總公司必須事前預估隔天上市後,可能需要增配的食材。這個數量必須精準預估,不能太少,以免消費者向隅,引起抱怨;但也不能太多,造成成本無謂增加,事前的成本評估是一門大學問。

事實上,這樣史無前例的降價,從來沒有發生過,沒有歷史資料可供參考,沒有經驗可借取,即使麥當勞在其他國家曾經實施過,也會因為國情不同,評估上可能差距甚遠,但由於麥當勞在全國的高知名度,萬一出錯,所導致的反作用力,恐怕沒人可以承擔。

 

一再實驗 勤跑南部,測試群眾接受度


為了這項空前的行動,台灣麥當勞總公司絲毫不敢大意,早在兩個月前即悄悄南下高雄,在大高雄區進行四十二個據點的「模擬考」,如果考試未能過關,恐怕也就沒有後來的七十九元降價方案了。

兩個月的實驗期內,包括李明元在內的高階主管一趟又一趟坐高鐵南下,因為不想驚動外界,因此,即使是麥當勞這個堂堂全球第一大速食業龍頭,也只能在高雄鄉下的巷弄間,請員工拿著最本土色彩的大聲公,加上大街小巷宣傳車的播送,硬是把降價的訊息傳播出去,傳播效果當然沒有透過全國性媒體的傳送來得有效,但已經引來不算短的人龍,讓麥當勞稍稍放了心。

不過,實驗過程中讓麥當勞捏把冷汗的是,「郊區效果竟然比市區來得好!」高雄後勁、楠梓等較偏遠區域的排隊隊伍最長,這個結果讓以都會區為主要銷售對象的麥當勞十分緊張,在這次正式大菜登場時,還特別加強都會媒體的行銷,力求滴水不漏。

模擬考過關,總公司又重新修正行銷的步伐後,二月四日開門,配合所有電子、平面媒體事先買下預留的廣告版面、時段,在天時地利配合下,這個醞釀多時的「A計畫」總算登場。當天早上十一點整,降價正式起跑,各據點的排隊人龍遠遠超乎預期,李明元繃緊多時的神經,總算輕鬆下來。

麥當勞估計,過去午餐時段營收占麥當勞整天業績的三成,而減價方案截至目前短期效應,約讓午餐營收成長一倍,若加上未來後續的降價方案跟進,儘管麥當勞不願對今年業績做出預估,但保守估計全年至少成長一成。而且李明元表示,速食零售業向來消費習性是,第一季好,後面就好,因此與過去五年,每年約五%的成長率相較,今年台灣麥當勞的成長率不僅將創六年來新高,而且極有可能傲視整個亞太區。

 

改造大計 砸十億元,增加品牌價值


面對令人滿意的結果,李明元忍不住說,「這是累積五年的能量,一次爆發。」過去台灣麥當勞的市場定位,一直是所有孩子童年的歡樂記憶,表面看似風光,但事實上也曾經出現危機。

二○○○年到○三年,整整三年的時間,因為擴張太快、太多行銷方向不明的折扣促銷方案,慢慢與台灣消費者漸行漸遠,一度讓台灣麥當勞身陷在品牌形象定位的迷宮中,走不出來,甚至還驚動到美國總公司,都對當時台灣麥當勞表現不甚滿意。掌舵的李明元因此被外派長達十三個月的時間,回國後,李明元重回CEO位置,他知道必須要有一些轉變了。

在麥當勞長期的經營管理上,有一個重要公式:「價值(value)=非常獨特的用餐經驗(experience)/價格(price)」,李明元深知,麥當勞的品牌形象,就是從這個獨一無二的用餐環境開始。他決定從「experience」著手,開始五年的改造大計。

從○四年開始到○八年,台灣麥當勞一點一滴,重新擦亮這塊變得有點黯淡的招牌。李明元決定此時引進休閒的McCafe,讓麥當勞在用餐與下午等不同的時段裡,可以充分感受店內氣氛;接著又推出二十四小時不打烊、外送服務,試圖拉長戰線,讓消費者無論何時何地,都能嘗到麥當勞的美味。

麥當勞甚至還砸下十億元重金,建構無線傳輸的點餐系統,從收銀機到廚房之間的聯繫,完全無障礙。李明元說,這筆投資幾乎獨步全台餐飲業,讓消費者在不知不覺中,享受更流暢、不出錯的點餐流程。這些努力,就是要讓消費者感受到新的體驗,增加價值公式中的分子重量。

從細節處出發,從消費者的角度看麥當勞,連當時擔任連鎖店協會祕書長、現任摩斯漢堡總經理的袁世民都曾說:「麥當勞不光是要你買它的商品,而是要你認真當個消費者。」就這樣,點滴匯聚而成,逐步提升整體的用餐環境,重新創造公式中的分子價值;光這件事,李明元埋頭做了五年。

 

創造超值 調降售價,倍數效果顯現


五年期滿,李明元知道是時候了,大方向開始瞄準公式中的分母——價格。於是,從去年下半年起,李明元團隊著手研擬這次的降價策略,當時內部還就經濟變數可能發生的不同情況,例如通貨膨脹率到多少、國民所得多少,決定不同的降價方案,最後,再配合市場研究部門長期對外食人口的觀察,七十九元終於拍板定案。

李明元說,創造分子的過程很辛苦,因為所有的努力會被分母稀釋,但卻是必經的過程;熬過了苦日子,等到開始調整分母,自然會有倍數以上的效果。

辛苦熬了五年的麥當勞,從今年起,要開始享受李明元口中「倍數的效果」。

這個倍數效果有多大?如果以麥當勞全國三五○個營業據點中,業績最好的台北市館前路、開封街口的據點為例,麥當勞表示,這個點每年的消費人次超過一百萬人,如果以平均每人次消費金額八十元計算,光是這個點,每年創造營業額高達八千萬元,而全台灣每個據點的平均營業額,如果保守以這個「第一名據點」的五折計算,台灣麥當勞全年營業額超過一四○億元,如果○九年業績能夠因此成長一成,那麼這個「倍數效果」隱含的,就是超過十四億元的業績成長。

如果說,「平價」是不景氣下的消費主流,而麥當勞只是剛好搭上了這部列車,那麼,恐怕小看了這個降價策略,李明元說:「降價四處可見,但麥當勞創造的,是更高一層的超值。」

 

台灣麥當勞 Profile
創立:1984年
負責人:李明元
據點:350個
員工人數:15000人
年營收:估計約140億元

關鍵數字
14億元
估計台灣麥當勞全年營業額超過140億元,這次降價行動,可以激勵營收成長1成,即約14億元以上的業績成長。

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