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聚陽、富堡、集盛的逆勢賺錢術

聚陽、富堡、集盛的逆勢賺錢術
周理平中年失業又創業,聚焦成衣本業,穩坐紡織業獲利王的寶座。

張惠清

傳產

攝影/陳永錚

667期

2009-10-01 13:43

過去曾經帶領台灣創造經濟奇蹟的紡織業,近年來在中國以低價勞力競爭下,漸漸失去光環,甚至被視為即將西下的夕陽產業,但聚陽、富堡、集盛三家公司,卻能找出自己的競爭優勢,在金融海嘯侵襲下逆勢成長。

金融風暴讓全球產業從去年第四季開始衰退到谷底;但曾被譽為夕陽產業的台灣紡織業,反倒屹立不搖。

據紡拓會調查,去年台灣紡織業產值為四四六七億元,品出口值達到一○九億美元,和前年相比全年出口衰退六%;但從今年三月開始,紡織品出口卻驚見V型逆勢反轉,回到前年十月之前的出口榮景。

翻開今年半年報中,聚陽、富堡這兩檔股票每股稅後純益(EPS)就賺了兩元以上;另外鴻儒、年興、集盛等老字號的紡織股,也紛紛轉虧為盈。

這些「阿嬤級傳統產業」,究竟如何在逆勢中反轉脫離經營困境,讓夕陽產業也能變朝陽?透過聚陽、富堡、集盛等三家業者的翻身故事,不難體會台灣紡織業者的老練智慧與生命力。

 

接單一到二天就能供貨 聚焦代工市場 聚陽成為「成衣鴻海」


在台北市中山北路二段上毫不起眼的企業大樓內,一群年輕設計師正和拿著針線的老師傅熱烈討論衣板上的樣衣,從美國、日本各地飛來的客戶,就在這裡決定他們下一季的新款服飾。這裡,是紡織股股王聚陽的企業總部。

當天接單,聚陽在二十四至四十八小時內就能供貨,因此贏得「成衣鴻海」的稱號。翻開年報,從二○○一年到○七年,每年EPS都超過四元。

去年,聚陽陷入營運低潮,EPS不到二元,但到今年前八月公司自結EPS可望達五元,成功翻身。

 

中年失業再創業的典範


當今紡織股股王聚陽,其實是在二十年前成衣界最蕭條的年代中起家,創辦人周理平「中年失業再創業」的故事,更為業界津津樂道。

一九八九年,周理平所服務的企業因為部門縮減,儘管他已經是該公司總經理,但一樣要捲起鋪蓋走路,頓時成了中年失業勞工;但這個句點,卻是他人生創業生涯的起點。

兩個月內,周理平與離職的十位同仁,把拿到的資遣費湊一湊,外加打拚半輩子的房契做抵押,拿來當聚陽的創業金。「當時,我們共籌了八百萬元,為了買工廠,我們創業的十個人,就拿了九間房子抵押!」

聚陽的員工平均年齡約僅三十歲左右,因由大批的年輕設計師擔任與成衣大廠的研發窗口,讓聚陽的設計能快速抓到流行元素;在周理平眼中,這是聚陽成立三年就能開始獲利的重要關鍵。

除了年輕化、還要電腦化。二○○○年,全球網通泡沫破滅,聚陽內部卻悄悄展開一場資訊革命,全面導入電腦化。對紡織業而言,這是一大挑戰,因為要把老師傅腦海中的布料、製程都挖出來,全變成數位資料,談何容易?但這個歷程卻讓聚陽有了大轉變,也才有能力去國際上爭取美國通路大單。

然而,○六年決定跨入品牌通路的決策,加上○八年的金融風暴,卻讓周理平面臨前所未有的新挑戰。

首先,品牌通路一年就要燒掉四千多萬元;再者,突如其來的美國經濟大蕭條,讓以美國為接單大宗的聚陽,忽然過著有廠無單的日子。去年第四季接單量創歷年新低,只有一百三十多萬件,比○七年同期整整衰退二至三成以上。

「去年第四季出貨量應該是歷年新低,但從今年四月開始,我們又開始忙了起來,很多美國來的急單,四月的時候,就接到一張近一四七萬件的針織成衣訂單!」聚陽副總王泰昌說!除了訂單回溫,果斷的調整動作也是聚陽快速擺脫低潮的關鍵。「勇敢結束品牌,接著,我們大幅調整全球產能,想盡辦法降低成本。」王泰昌說。

 

結束品牌 調整全球產量

 

王泰昌口中的品牌,就是聚陽當年主攻時尚運動休閒服飾的自有品牌「pica pica」,以及主打少淑女居家休閒服飾品牌的「潘朵拉的甜蜜衣櫥」。自有品牌創立三年,持續虧損,今年四月周理平快刀斬亂麻,在品牌這場戰役認賠停損,專心做代工。

除了結束品牌,聚陽也全面調整產區產能以降低成本,並與上游廠商積極結盟,這也是今年毛利得以提高的關鍵。

這幾年來,中國製造成本相對提高,於是聚陽把代工重心移往越南,當地人工成本僅為中國三分之二。同時,聚陽也把中國嘉興三個廠合併為二個廠,關閉上海附近小廠,原訂興建的柬埔寨六廠及印尼七廠計畫也告暫停,總計全球產區關掉四個廠。

此外,上海設計中心則裁撤一千五百人,聚焦產能與人力下,製造成本降低一五至二○%,也讓今年上半年毛利率從去年同期的一七%增加到二二%。

 

扭轉宿命 沒有夕陽產業


除了降低成本之外,積極開拓五大成衣廠和二線品牌的訂單,也是周理平定下的新目標。一場金融風暴讓他看到客戶集中化的風險,開始調整策略步調!

過去,聚陽幾乎以美國客戶為主,金融風暴後,周理平親自下達新的策略方向,把聚陽的接單市場擴展到歐洲、日本;面對前五大的成衣品牌,從GAP、ZARA、H&M以及日本Limited、Esprit,周理平都親自帶軍征戰。

對周理平來說,人生中年失業又創業,加上金融風暴與品牌夢的歷練,換得了變革的勇氣;換了腦袋有了新思惟,終於扭轉傳產的宿命,印證「沒有夕陽產業,只有夕陽企業」。

 

周理平
出生:1951年
現職:聚陽董事長
學歷:成功大學工業管理學系
經歷:福星製衣生產部兼製造部經理、德式馬企業總經理
 

聚陽公司
成立時間:1990年
負責人:周理平
資本額:15.17億元
主要業務:成衣代工
主要客戶:KOHL悆占25%、TARGET占21%、GAP占12%、JC Penny占9%、CARTER悆占6%。

 

聚陽
 

從衛生棉紅海到成人紙尿褲藍海 專注全新市場 富堡奪亞洲第一


「那是富堡創立的第七年,父親為了籌資一夕蒼老,大學畢業的我,這才知道真有『一夜白髮』這件事;只好硬著頭皮接下公司,提著皮箱到全世界賣尿布、衛生棉!」亞洲最大尿布製造廠富堡董事長林峻樟說。

如今,富堡以漂亮的營運數字證明,當年深入耕耘成人紙尿褲市場是正確的。富堡在金融風暴襲擊下還能逆勢成長,今年上半年EPS已達二.四二元,較去年同期成長近一二○%。

其實,當年林峻樟的父親是台北地區知名藥品商,生意相當不錯,但因為覺得賣藥沒有技術門檻,一直想創業。

當年林峻樟的阿嬤生病需要用尿布,但由於當時國內根本沒有人賣成人紙尿褲,林父最後只得託人從日本買尿片回來;有此經驗,林父心想,不如就來做台灣的成人尿褲生意;在朋友引介下,開始引進機械設備。

早期,富堡先做衛生棉生意、還有兒童尿片生意,成人尿褲由於成本高故先採代理銷售。

「我記得,當時我們生產的衛生棉,一片可能要價一、二塊錢,跟一碗陽春麵差不多!」林峻樟說,當時台灣的衛生棉市場極為有限,於是林峻樟赴日本推銷。雖然第一批貨因為材質破裂全數退貨,但卻讓他們開始嚴格要求品質良率,技術越改越好,對日本的生意也就逐漸上了軌道,之後訂單更一路長紅。

 

富堡

靠著二枚腰不認輸的精神,林峻樟讓富堡穩坐亞洲成人尿褲王地位。(攝影/陳俊銘)
 

陷入競爭紅海 積極求轉型


然而,好景不常,看到衛生棉、嬰兒尿布市場逐漸開發,高達一○%毛利遠遠超過衛生紙,讓來自美國的嬌生、金百利等大廠紛紛開始卡位布局,甚至出現國內同業的競爭。

一九八○年代,堪稱是國內衛生棉市場的戰國時代,對富堡而言,對手是大巨人,強勢行銷席捲各地;富堡即使已經穩居兒童紙尿布市占前三名,但仍不敵外商強勢壓境,市占率急遽下滑。「印象很深,曾經有段時間公司有資金缺口,市場的禿鷹馬上圍過來,如果我沒有堅持,富堡可能早就消失在市場。」林峻樟一面向朋友借貸,一面將公司全面轉型。

一九八五年,林峻樟決定縮小嬰兒尿片市場,全力聚焦當時沒有人做的成人區塊,創立了「安安」這個品牌。

林峻樟分析,同樣天天使用的尿片,嬰兒使用期間不到兩年半,成人卻可能從三個月到十幾年;與其把資源投入激烈的紅海,倒不如拉長戰線,建立消費者的品牌忠誠度。當時林峻樟自己拉著皮箱,負責業務推廣,從韓國、日本、泰國,到馬來西亞,走進各城市與醫院,一家家推廣成人尿布。

「我們在等高齡化商機,雖然等得很辛苦,卻很值得,現在別人要進入成人尿褲通路,可能沒有我們的熟悉;別以為擺在店裡就能賣,我們深耕三十年了,到哪裡才能賣到更大的量,我們一清二楚!」林峻樟說,以前放棄嬰兒尿片市場看似失去很大的商機,但卻因此掌控了全新的一片藍海。

林峻樟說,「找到利基市場、讓產品多元很重要;當年在嬰兒尿布市場慘敗的關鍵因素,是我們的產品線太少了。」目前,富堡產品線包括成人紙尿褲、女用衛生棉、紙巾。

「未來,我們還要跨入老人輔具市場,因為我們可以提供老人看護一次購足的需求,這也是我們這十年開始努力布局的市場。」林峻樟表示。

此外,當年投入冷門的成人尿布市場,讓富堡與歐美還有不少世界品牌大廠交到朋友;在品牌成熟的歐美市場,不跟品牌廠為敵,切入代工市場,反而能拿到更多訂單機會。

目前富堡的衛生棉跟兒童尿片代工產能呈現滿檔,客戶也從過去以東南亞地區為主,逐漸轉向美國系統,這是公司近年維持成長的關鍵動能。

 

不做品牌 代工道路更寬廣

 

面對下一個十年,林峻樟認為,沒有雄厚的資本背景下,不能老想打品牌戰。「富堡要和通路與品牌大廠交朋友,我們幫他們代工!」林峻樟說,「富堡將轉型當虛擬的採購供應商,從接單開始,就幫品牌大廠從生產到鋪貨全部處理完成,讓品牌廠願意釋出更多的訂單,富堡工廠產能也能充分地獲得運用。」

林峻樟說,跟通路、品牌結盟,讓富堡在面臨中國低價產品競爭時,除了保有市場優勢,也可嘗試推出不同的應用與加值產品時,培養出研發團隊,提早投入研發,這是富堡下一個十年努力的方向。

 

林峻樟
出生:1961年
現職:富堡工業董事長兼總經理
學歷:輔大國貿系
經歷:富堡工業特助

 

富堡公司
成立時間:1977年
負責人:林峻樟
資本額:19.2億元

 

富堡公司

 

忍痛出清存貨 逢低大膽進料 洞察產業獲利法則 集盛逆轉勝


「去年一整年虧損近十二億元,說真的,我老命都快去一半了,還好今年上半年全都賺回來……。」今年八月十一日,台灣第二大尼龍廠集盛在晶華酒店舉辦創立四十周年慶,集盛董事長葉守焞上台致詞時道出,去年金融風暴是他在尼龍業界近五十年最大的挑戰!

 

集盛

葉守焞是尼龍業者的常青樹,領軍集盛屹立尼龍界40年不敗。

 

快、狠、準的原料採購哲學


對尼龍產業的業者來說,原料占整體營運成本九成之高,原料價格一漲一跌,幾乎就決定獲利勝負。能否賺錢?全得看原料價格的臉色。而集盛能在去年虧損十二億元之後,快速轉虧為盈,靠的就是葉守焞快、狠、準的原料採購哲學。

「做尼龍生意就是挑戰你的膽識跟靈活度,有點像自由落體的球一樣,越快抓到球,損失越少!」葉守焞揮動著手說,這球指的就是買、賣原料的時間點。

他回憶著說,去年八月開始,尼龍的原料CPL(己內醯胺)從每噸二千六百美元,一路狂跌崩盤至十月、十一月的一千八百美元。眼見CPL一路跌價,放在倉庫的存貨價格也跟著跌,「我當時心想,存貨若不認賠出清,未來勢必虧得更慘。」葉守焞說:「雖然很痛,但還好狠下心來大砍存貨,因為去年十二月底,CPL價格已經跌到一千一百美元了!」

儘管當時葉守焞已經虧損十多億元,但他告訴自己,這正是原物料的最低檔,說什麼也要開始買料備用!葉守焞說:「在一一○○美元時我買了不少,你看近期現貨價已到二一○○美元,翻漲近一倍。敢賣也敢買,這是幹尼龍這一行的基本功!」

當時,其他尼龍廠多以降低產能利用率,減少庫存來因應,而葉守焞則衡量,與其承受減產所造成的損失,不如積極逢低購料。因為購買的原料成本低,加上今年以來,中國、台灣訂單滿檔,使得集盛產能利用率幾乎百分百,讓今年獲利大翻身,光是上半年就賺了四億元。
 

低價掃原料 營收將創新高


今年前八個月集盛營收五十六.六億元,上半年稅後純益達四.二二億元,EPS○.八五元,較去年同期成長四倍,法人預估全年獲利將達一百五十億元水準,如達成將是歷史新高。

葉守焞樂觀預期,由於手握數量可觀的低價原料,目前價格居高不下,真正賺錢會在第三季,今年營運將是集盛近十年來最好的一年。


葉守焞
出生:1941年
現職:集盛董事長
學歷:政大商學院統計系
經歷:集盛總經理

集盛公司
成立時間:1969年
負責人:葉守焞
資本額:48.21億元
主要業務:尼龍粒58.30%、加工絲24.50%、尼龍絲17.14%、加工收入0.06%

 

集盛公司

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