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細節管理 管出工安大危機

細節管理  管出工安大危機

林孟儀

職場

攝影/吳東岳

712期

2010-08-12 13:51

六輕的兩把火,燒出了台塑集團工安危機,也燒出台塑的管理問題,總裁王文淵重視細節管理,連公文的字體、字級都要發公文統一規定,但六輕工安卻出了這麼大的紕漏,讓百萬小股東不禁要問:王文淵的領導到底出了什麼問題?

「奉  總裁指示,為避免呈核之書面文件因字體太小造成主管核閱不便,重申各類公文、表單(含電腦報表)及附件資料之編寫原則,說明如下:一、字體:一律使用「標楷體」;二、字體大小及行距……」

 

很難想像,這是台塑集團總裁發出來的公文,指示的不是宣布公司重大投資或集團經營的大方向,反倒是諸如要求員工公文表單的編寫原則,「一律使用標楷體、公文採用十六號字、行距須選擇『固定行高』22pt,表單則以十四號字為原則,所有文件上下左右必保留兩公分的邊界、欲做重點標示,一律加底線……。」

 

今年六月,台塑集團總裁王文淵就任剛滿四周年;不料七月時,六輕的兩把大火,不只燒出了台塑集團的工安危機,更燒出了後王永慶時代的管理問題。

 

不僅十萬名台塑集團的員工,逾百萬的台塑集團小股東,都很想要問:台塑集團到底怎麼了?

 

從進入台塑整頓台麗公司,到南亞工務部擔任經理,再幫台化轉型為塑膠石化業,戰功彪炳的王文淵,不論是最早的五人、六人小組,甚至二○○六年台塑集團決定以七人決策小組方式接班,也始終是成員之一。他的總裁接班之路,早在王文洋離開台塑集團之後,就由王永慶兄弟安排好了。

 

王文淵

王文淵(攝影/劉咸昌)

 

最像王永慶的接班人

 

「我從小大部分都是董事長在管,不論學業或工作上都是由董事長安排。」從小被賦予接班大任的王文淵,曾坦言由大伯王永慶一手調教、帶大;從小學四年級起,就從宜蘭搬到台北,住進王永慶家中,影響深遠。連王文淵在美國結婚時,王永慶還叫王永在不要去,他親自飛去出席。

 

《今周刊》○五年曾深度專訪過王文淵,他提到自己在英美求學十多年,那時並不希望回台灣,「這是一種壓力。」面對被規畫好的人生,他最大的夢想,竟是當個中小企業主,「即使是夕陽產業也無所謂!」還提到某方面,他反倒最羨慕王文洋,顯見接班壓力並不輕。

 

外表嚴肅、寡言、對部屬疾言厲色、處事要求完美的王文淵,被喻為王家第二代中最像王永慶的人。他過去在接受媒體採訪時,回答經常繞不開王永慶傳承下來的台塑企業文化 ──「勤勞樸實、止於至善」;彷彿只要能予以貫徹、延續,沒有過不了的難關、解決不了的問題。但真的是這樣嗎?

 

在王永慶過世前兩年,王文淵便已就定位,接任總裁。當時雖然有七人小組負責決策,仍要王永慶、王永在兩老點頭才算數;因此王文淵實際帶領整個集團,甚至與各事業單位高層的磨合,可說仍在起步階段。

 

台塑集團產值占台灣GDP十四%,這兩年,台塑四寶營收突破了一兆元,還成長了三十%,來到一.三五兆元;整個台塑集團海內外公司加總營收更是接近兩兆元!

 

集團越大,王文淵的挑戰也越大。接受媒體訪問時,王文淵也曾坦言,王永慶還在時,重大投資案,他只有推動壓力,沒有決策壓力。

 

魔鬼就藏在細節裡

 

沒有了經營之神的台塑集團,這位「大阿哥」王文淵站在巨人的影子底下,以強勢領導和追根究柢的作風,帶領集團挺過了金融海嘯;但是,能不能迅速從兩把火造成的工安形象傷害中復原?

 

去年,自我要求極高的王文淵正式接班後,隨即對內發布了不少新規定;令員工傻眼的是,追求完美、深信魔鬼就在細節裡的王文淵,果然名不虛傳。

 

除了對前述文件格式的要求,又規定台塑集團四大公司與分公司的各級主管,回母公司開會或對外參訪時,名牌上的職銜必須括弧標示其對應母公司的職銜,例如:「某某廠總經理(高專)」以免產生混淆。

 

台塑員工解釋,台塑集團總公司事業部的經理,隨便都管上千名員工,負責兩百億元營業額,職位比廠長級主管高個一階,轄下常有數位廠長。不過廠長級的主管派出去子公司、分公司,動輒擔任董事長、總經理職務。

 

因此,回總公司開會或赴外地參訪時,這些掛著子公司董事長、總經理頭銜的廠長,往往讓人誤以為比總公司的經理、協理還大,所以才出現這樣細膩的規定。

 

前陣子,台塑內部還要求員工,只要是署名由總裁收件的物品,應以最快速度處理,交寄到台北總公司給總裁。這個被戲稱為「水果條款」的規定,就是因為有位外縣市主管,在廠區收到了署名給總裁的禮盒,待他轉寄到台北總公司,王文淵收到後打開一看,裡頭原來是水果,都已經壞掉了,才指示了這個「水果條款」,知道內情的人對這個規定,都不禁莞爾。

 

昔日王文淵在擔任台化總經理期間,台塑集團內員工莫不以「家教森嚴」來挖苦台化子弟兵。過去威名遠播的他,今日祭出種種細如牛毛的規定,員工也不意外,早有心理準備,深怕稍一不慎,就會踩到地雷。

 

台塑主管雖美言,王文淵的細節管理是「見微知著」,卻也不免招來管理上「見樹不見林」、「抓小放大」的不同看法。

 

台塑資料

(圖片內文/說明:一、奉 總裁指示,為避免呈核之書面文字因字體太小造成主管核閱不便,重申各類公文、表單(含電腦報表)及附件資料之編寫原則,說明如下:
(一)字體:一律使用「標楷體」。(二)字體大小及行距 1.公文:字體大小一律以16號字(行距為「固定行高」22pt)為原則,若因內容呈現之特殊需要可酌予縮小,惟不得小於14號字(行距為「固定行高」18pt),並應避免為濃縮頁數,故意縮小行距或縮小字體。)

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想簡省成本卻疏忽法規

 

一位台塑老員工回憶,以前台塑原本要在麥寮六輕廠區,蓋最便宜的組合屋給泰勞們住;王永慶知道以後,認為泰勞也是人,所以更改方案,投入更多費用,選擇蓋當時最高價的組合屋,「老董事長是懂得省錢,但也會體恤廠商跟員工!」

 

承襲了王永慶勤勞樸實、不斷追求成本合理化的特質,王文淵在執行上更是有過之而無不及。但比起王永慶講人情的作風,王文淵則更添幾分威權管理的味道。

 

台塑集團都知道,過去王文淵在台化時,為了凸顯出內部績效與成本控管的能力,只要台塑四寶對內宣布加薪升遷、發獎金的機會,台化的門檻總是比別人高、獎金也比別人低。

 

但也因為治軍極為嚴謹的結果,台化從紡織成功轉型到石化產業,業績亮眼,成為台塑四寶中獲利能力最佳的企業。

 

王文淵正式接班後,台塑集團內部都拿台化當標竿,因為管理勢必將全面「台化」化。不過,簡省成本的結果,也導致勞工權益出現疑慮。

 

今年六月,行政院勞工委員會勞動檢查所,從南到北出動檢查台北林口、嘉義、雲林麥寮、高雄仁武等十一個廠區,共十五個事業單位中就有十一個單位發現違規事項,違規比率高達七十三%!主要原因多是輪班人員選舉日出勤未放假,依法應視為加班,台塑集團卻未依法發給加班費用,而是直接「換休」,讓員工休假。

 

例如去年十二月五日,桃園縣長補選日,南亞有員工輪班,未照規定放選舉假,理應算是加班;但公司卻未依《勞基法》,發給出勤人員假日加班費;經查違規事項,勞檢所都予以罰款。

 

在考評制度上,台塑今年更頒布,往後每個事業單位年終考核必須有二%的乙等考績,引發基層員工不平。「這樣一來,乙等考績,豈不是永遠都是藍領的員工在拿?太沒道理了吧!」台塑工會全國聯合會理事長劉健益提到,台塑職級甚多,應該按職級分級,每個級距都有二%的乙等考績才公平。

 

六輕

王文淵能不能從六輕兩把火的試煉中,摸索出更符合現狀的管理風格,有待後續觀察。(圖片來源/UDN.COM)

 

違反勞基法

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人治主觀認定色彩濃厚

 

最近台塑還將只要每個月公司達到產能、業績目標,員工就能領到的效率獎金,提撥其中二五%納為由主管評核的項目。劉健益指出,這等於中央集權,基層不奉承主管,原本該拿到的二五%獎金就可能是零。

 

考評方式不利基層,對高階的獎勵,王文淵倒是頗為照顧。今年四月初,總管理處公告,為了獎勵四大公司主管,特別將主管獎勵金納入退休金計算。

 

台塑對基層主管及以下的同仁,採取「高固定薪資」政策,底薪約占七十四%。但是二級主管、一級主管到最高階的經營主管,拿的是低固定薪;也就是職位越高,變動薪水占比也越高。例如最高階的經營主管,固定薪水只占年薪三成五,其餘六五%得視表現拿「獎勵金」。

 

由於固定薪資低於業界水準,導致台塑高階主管退休金相對也較低;所以總管理處今年宣布,主管每年領到的獎勵金雖然不固定,但都會將其中的六二%納入退休金計算,基準大為提高。

 

以一名廠長為例,最後能領到的退休金就可能多個一百五十萬元!

 

心直口快強勢領導有待觀察

 

不過,台塑集團行政中心還宣布,對於前述高階主管獎勵金納入退休金計算的原則,仍得依個案工作表現「酌給」,保留總裁的行政裁量權。層層規定,看得出王文淵的個性,一方面保留施恩的彈性,也凸顯濃厚的人治主觀認定色彩。

 

六月二十九日,台塑總管理處還發文,訂定投書案件之調查處理原則及作業流程,說明「各部門奉主管交辦之投書查報案件,經辦人對於投書案件之調查處理期間應全程保密,如因調查需要須配合前往遭投書單位查察時,不得事先通知,應於當日持工作聯絡單直接洽該部門駐廠區最高主管說明來意後,並請其協助配合調查。⋯⋯」雖然具有保護投書者的一番美意,另一方面卻也被員工私下解讀為是認可,並可能助長黑函文化的風氣。

 

處女座的王文淵,性格務實、要求完美,一如王永慶翻版;但採行強勢領導,而且心直口快,情緒一來,絲毫不假辭色。

 

「我哥哥最像董事長(王永慶)了!」弟弟、台塑石化總經理王文潮就說,「他們都是腦筋轉得很快的人,所以講話有點跳躍式,你跟不上他的速度,就會很緊張,一緊張,就不知如何回應。」

 

或許因為部屬反應速度老跟不上王文淵,過去他常對部屬大小聲,「以前在台化,隔壁辦公室都可以聽到王文淵在罵人的聲音。」一位老台化員工形容。日前王文淵傳出腎臟開刀,據說有位主管去電關心,正惱於不想讓人知道健康狀況的他,一氣之下,扣了該主管一筆獎金。部屬關心他,反而被扣薪水,可見王文淵的個性。

 

學者認為,個性太過鮮明的領導人,容易導致員工遇到問題不敢反映,傾向選擇報喜不報憂的結果,反而會影響領導人最終的決策判斷。

 

政治大學企管系教授管康彥提到「迴歸理論(Regression Effect)」,任何優秀的組織若維持現狀、不加以變革,表現就會慢慢趨向中間值,這是一種自然定律。意指企業不能只有守成,仍須順應時勢變革。

 

「不過,台塑集團投入的是特殊產業,所謂『占在好地頭,勝過練拳頭(意指先占的優勢,勝過於赤手空拳打天下)』!」管康彥分析,在台灣寡占的石油、石化領域,王永慶不論交棒給誰,台塑集團的生產優勢、政商關係和市場地位,都不至於劇烈震盪;問題只是,能不能一直維持住台塑帝國的榮景罷了。

 

勤勞樸實、不斷追求成本合理化,是王永慶創辦台塑集團五十多年來的管理精髓。在後王永慶時代,接棒帶領台塑集團走過金融海嘯考驗,成功切割DRAM虧損的王文淵,能不能從六輕兩把火的試煉中,摸索出更符合現狀的管理風格,關心台塑集團未來走向的百萬小股東,希望不容落空。

 

王文淵(左)

六輕大火,「烤」驗王文淵(左)的危機處理能力。(圖片來源/CTPN)


■從「大阿哥」到集團總舵主

1975年 王文淵從美國返台,進入關係企業台麗成衣。

1982年10月 升任南亞塑三部經理。

1991年2月 進入台化擔任協理。

1996年 接任六輕專案小組副召集人。

1998年 接任台化總經理,著手將台化從紡織轉型為石化業。

2002年4月 王文淵、王文潮及三名老臣組成「五人小組」,於隔年加入王瑞華。

2004年 成功整頓台化,年營收1600億元,首度超越台塑公司。

2006年6月 王永慶退休,王文淵接任集團總裁。

2006年7月 台化連續3年每股純益超過7元,居集團四寶之冠。

2007年6月 台化股價創17年新高86.6元。

2008年10月 王永慶在美辭世,王文淵正式接班。

2008年10月 王文淵結束華亞科與德國奇夢達的技術合作,改與美商美光合作,華亞科股價大漲10%。 

2009年 金融風暴造成台化第一季每股純益虧損0.47元,但第二季隨即拉回每股2.02元。台塑四寶全年仍虧損近5億元。

2010年 台塑集團第一季稅後盈餘395億元,台化盈餘就占113億元,為台塑四寶恢復力道最強勁事業體。但六輕兩次大火,卻燒出台塑管理問題。
 
(整理.楊卓翰)
 

■王文淵

出生:1947年

學歷:美國休士頓大學機械工程碩士 

現職:台塑集團總裁

經歷:美國JM公司總經理、南亞塑膠經理、台化協理、台化副總經理、台塑集團行政中心總裁、福懋興業公司董事長、台化公司總經理

家庭狀況:已婚、育有2女

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