在今天看見明天

宏碁第三次改造的三大挑戰

宏碁第三次改造的三大挑戰

林宏文、吳美慧、賴筱凡

產業動態

746期

2011-04-07 16:44

近來宏碁掀起台灣科技業風暴,也讓iPad的衝擊達到最高點,在創辦人施振榮提出第三次改造後,這家台灣最老牌科技公司,最資深的企業經營者施振榮與王振堂,將有哪三項挑戰要面對?

近來宏碁電腦因調降財測、執行長蘭奇辭職等利空,股價出現重挫。宏碁創辦人施振榮提出了第三次再造計畫。希望在面對iPad平板電腦侵蝕市場的趨勢下,對宏碁經營策略再次進行重大調整。宏碁能否順利化解這次的危機,再次成為台灣高科技產業創造轉型成功的標竿,它將有三大挑戰要克服。

 

挑戰一:正視外資信心危機 預估成長卻衰退 股價跌不休

 

短期來看,宏碁要迎接的,一是跌跌不休的股價,以及外資的信心危機;二是組織及人事的動盪,與東西方經營團隊的融合;至於中長期的挑戰,則將是如何培養自身的軟硬體開發整合能力,並跨越智慧型手機及平板電腦的鴻溝。

在股價部分,宏碁由於下調財測及蘭奇去職,股價不僅連跌兩根停板,成交量更屢創新高,四月一日並創下十六.八萬張的歷史天量,其中外資單日賣超達九萬張,一周內並賣超十七.七萬張,持股水位更跌破五○%的關卡。

外資之所以看壞宏碁,在研究PC領域最資深的高盛證券董事總經理金文衡的意見,可作為代表。

金文衡認為,今年第一季大多數的PC廠對產品出貨量的看法都很保守,聯想預期衰退一五%,華碩也預估會減少一○%,「只有宏碁堅持說會成長三%,結果,最後卻調整成衰退一○%!」

「從數字來看,宏碁的表現跟大多數的PC廠都一樣,最大差別在於,它始終堅持出貨量會成長。其實,如果宏碁一開始就預估出貨量減少一○%,根本不會有人怪它。現在大幅度下修,反而讓人無法諒解。」金文衡說。

也就是說,是因為對宏碁產生信心危機,才會有那麼多外資對宏碁投下「賣出」的不信任票。而這一點,王振堂也非常清楚,因此,在三月三十一日早上,宏碁臨時董事會決定蘭奇去職,待一點半台股收盤,王振堂立即找野村、高盛、匯豐等外資分析師,做緊急說明。

當時,王振堂沒有對蘭奇的離職多做說明,但向外資保證,宏碁會在四月底前,宣布新的繼任人選,以及未來宏碁在產品與營運上的調整。他特別強調,到時候會讓新執行長完整說明新的策略。為了避免蘭奇離職對股價帶來衝擊,他也表明宏碁將實施庫藏股。

只是,宏碁的股價,短線上還是得面臨很大考驗,雖然散戶基於對宏碁的信心而大力搶短,但由於外資仍持有一二四萬張宏碁股票,賣壓還是不小。宏碁連續兩季財測跳票,至少也要再用兩季的成績,才可能贏回外資的心。

不過,從宏碁過去兩次再造的成果分析,之後連續幾年獲利及股價都有明顯回升,例如一九九二年後,連續三年獲利都大增八成以上,至於二○○○年的改造,讓宏碁稅後淨利至今已大增十五倍,股價更大漲五倍以上,這可能也是投資人勇於搶進宏碁股票的原因。

另外,從正面角度來看,前兩次宏碁改造,都曾一度出現虧損,但此次改造,宏碁還處於獲利的情況,比起前兩次的危機,第三次再造,宏碁有更強的資源及基礎。

 

挑戰二:蘭奇人馬鬆動 東西經營團隊須再次融合

 

至於宏碁還要面對最直接的衝擊,當然是原蘭奇人馬的鬆動。雖然王振堂表示,已與核心經營團隊溝通,他們都願意留在原來崗位。但是,主帥異動,幾位蘭奇核心大將是否跟著走人,仍有很大變數。

的確,蘭奇在○五年擔任宏碁全球執行長後,便開始培養歐洲、北美與大陸等高層子弟兵,這些業務高層所管轄的區域,占宏碁整體營收七成以上;此外,蘭奇的策略是與通路商緊密結合。因此蘭奇去職,王振堂能否穩住這群業務高層人心,並鞏固與通路業者關係,將是營運面首要面臨的挑戰。除要重建業務團隊外,關鍵還是在企業文化,如何凝聚新經營團隊共同打拚,是王振堂最首要的任務。

其實,在這次宏碁宣布蘭奇去職的新聞稿中,王振堂特別在最後一段提到,「過去一段時間,我感受到許多公司同仁,由於工作上的忙碌,只能盡量管好自己的事情,無暇顧及他人,整個公司的企業文化有些個人化的色彩,也顯得比較冷漠,我認為這些現象是值得注意的,也需要做改變。」

王振堂所說的「個人化色彩」,指的正是過去五年多來,蘭奇削減員工,培養自己核心幹部,營運總部從台灣改到義大利,也讓許多主管工作不保,當然也衝擊了過去宏碁一向相對溫馨的文化。

王振堂說,四月底公布的人選,一定是要懂產品開發及供應鏈的人。而這個條件,幾乎像是為目前擔任宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理的翁建仁所量身打造,因為他正是目前宏碁內部負責這兩大業務的最高主管。

 

翁建仁在開發產品上的經驗,正是目前宏碁面對行動通訊產品崛起時最需要的,但如何將舊蘭奇團隊融入新團隊,依然是大挑戰。從競爭對手來看,近來惠普、戴爾、聯想及華碩,都沒有人事變動。因此,宏碁若有激烈變動,的確有讓對手乘虛而入的機會。不過,若執行長大位真的回到台灣籍專業經理人手上,也不見得是壞事。最近兩年聲勢看漲的聯想,也是因為在經營團隊上完成了改組及融合,剛好可以給宏碁很好的對比與參考。

 

聯想在六年前合併IBM的個人電腦事業部,其間換了兩任老外執行長,也出現大幅虧損,但最後仍然由楊元慶接手,在九位管理層中有五位來自大陸,逐步形成中方主控的情況,當管理階層步上軌道後,營運績效也才能逐漸顯現。

 

宏碁與聯想經營管理層性質相近,都屬於中西合璧,未來若能順利融合中西經營團隊,會比其他競爭者更有優勢。因為,未來筆電成長力道將轉移至新興國家市場,這些是歐洲出身的蘭奇相對不熟悉的市場,但宏碁早年就是從新興市場起家,這種調整也不見得不好。

 

挑戰三:跨越產品鴻溝 想吃蘋果  軟硬兼施僅第一步

 

宏碁的第三個挑戰,也是這次風暴的中心,就是來自智慧型手機與平板電腦的衝擊。如今,筆電產品的成長已經趨緩,但平板電腦則透過嶄新的設計、簡易的介面、觸控式操作、流暢豐富的應用服務及行動寬頻上網的移動性,帶來全新的使用經驗,這種新模式不只是筆電的演化,更是跨世代的革命。

 

嚴格來說,筆電與行動通訊如智慧型手機、平板電腦,兩大陣營如今仍涇渭分明,真正能夠成功跨越這兩大產業的,只有蘋果與三星,但蘋果又明顯超前三星,即使全球最具規模的重量級大廠索尼(Sony),至今也只有挨打的分。

 

面對新世代產品來勢洶洶,其實關鍵還是在蘋果整合後端服務的iTunes及App Store等軟體服務,讓許多傳統電子大廠相形見絀。以軟實力征服全世界的蘋果,已是全球3C電子產業的共同敵人。

 

此外,與宏碁相同處境的,也有惠普、戴爾、聯想、華碩等公司,儘管大家都積極推出智慧型手機與平板電腦來應戰,但如今成效都還有限。也就是說,宏碁面臨的是整體產業問題,但目前每家公司與蘋果的差距都非常遠,追趕已經不容易,想要超越更困難。

 

在宏碁宣布下修財測的同一天,華碩剛好發布了最新的變型平板,「這已經是我們覺得做得最好的產品了。」華碩內部人士透露,他們只能想著如何縮小與蘋果的差距,而不是想著能做出超越蘋果的產品,即使自家平板電腦做得再好,也只能處於挨打狀態。就連華碩執行長沈振來都很無奈,連連在平板的產品開發會議上發飆罵人。

 

這就是台灣產業界目前的氣氛,因為別說要超越iPad這等宏大的目標,就連要追上iPad的腳步,都談何容易。「台廠要做出一個與蘋果相同、甚至功能更好的平板電腦,絕對易如反掌,但難的是在於如何打造出App Store的完整供應鏈。」美商超微(AMD)全球副總裁暨台灣區總經理王保礎說,現在代工生產(OEM)廠看這一輪平板電腦競爭,想的都是如何把iPad帶來的損害降到最低,「今年iPad拿走七成市占,已是大致底定的事實,OEM廠在想的是,明年如何扳回一城。」

 

從產業大環境來看,成熟的筆電產業因代工與品牌專業分工,因此讓品牌業者可以專注發展,充分發揮經濟規模的效益。但智慧型手機及平板電腦正值高成長階段,產品的設計與開發仍掌握在像宏達電與蘋果等大廠手中,沒有很強的代工業者出現。因此,宏碁切入智慧型手機市場,至今成效還是有限。

 

收縮機海策略  跳脫追量競爭 聚焦研發資源  採獲利優先

 

如今,平板電腦的情況更是如此,蘋果掌握了像觸控面板等關鍵技術,代工廠鴻海頂多是組裝製造廠而已,不見得有能力替別家公司代工生產,這也形成了其他企業難以跨足平板電腦的進入障礙。

 

施振榮就曾說過,只要有很強的代工廠出現,宏碁的銷售體系,就可以把產品賣得很好,但因為行動通訊產品不僅平台尚未成熟,而且要經過多種認證與測試,加上電信營運商占很大的銷售比重。因此,智慧型手機及平板電腦,目前都還沒有發展出很強的委託設計製造代工(ODM)業者,這也形成了平板電腦無法普及的原因。

 

也因此,宏碁要跨越新產品鴻溝,仍得靠自己努力。目前宏碁只有約三百多人的行動產品研發團隊,相較於宏達電擁有超過千人的團隊,宏碁在質與量上都還不足,雖然近來大力從宏達電、仁寶、緯創等挖角,但距離目標仍然很遠,如何整合這批新產品領域的人才,是目前最高難度的挑戰。

 

康和證券研究部分析師郭明錤表示,蘭奇時代追求銷量成長,大量採行機海戰術,雖然適用於筆電產業,但不見得適用正在快速發展中的智慧型手機及平板電腦,即使是研發資源最豐富的宏達電,目前也開始縮減產品線。因此,宏碁也必須先聚焦研發資源。近來宏碁是首家出貨Android最新版本作業系統(Honeycomb)平板電腦的PC廠商,已可看出宏碁正逐步從機海戰術轉至聚焦策略的努力。

 

此外,郭明錤也樂觀指出,目前宏碁三月平板電腦出貨量已近二十萬台,第二季宏碁從通路商接到的訂單也確定突破百萬台,是PC廠中推出平板速度最快的公司。由於宏碁三月在中國筆電市場出貨量大增,未來若能在新興市場更積極進取,加上宏碁已開始採行獲利優先的策略,「我認為,宏碁頂多受到的衝擊是筆電市占率下滑,但對獲利的侵蝕不見得會很大,對宏碁筆電的基本盤影響有限。」

 

無論如何,這三大挑戰,都將是宏碁第三次改造的關鍵,若有任何一點沒做好,改造成果勢必大打折扣。不過,宏碁也並非完全沒優勢,由於過去幾年,宏碁的人員、組織已非常精簡,而且公司已持續獲利多年,基礎雄厚,比起前兩次改造,這次宏碁擁有的條件更好。

 

至於與蘋果相抗衡的Android平台,如今也獲得非蘋果陣營的一致支持,若Android應用市場可以發展得更成熟,對於宏碁這種身輕如燕的精簡組織,勢必可以快速反應,緊緊抓住新產品的發展契機。

 

回顧宏碁過去兩次的大改造,分別是在一九九二年及二○○○年,兩次改造,都讓宏碁脫胎換骨,並創造另一波高成長。例如一九九二年,當時宏碁成立十六年,以結合地緣的方式發展全球品牌,並用分散式管理架構及模組化當地生產等,讓宏碁美國公司轉虧為盈,還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。

 

領導者有魄力調整改變 企業整體有能力接受再造

 

至於第二次在二○○○年,宏碁規模更大了,但員工執行力不強,管理賞罰不明,許多轉投資績效不佳,加上品牌與代工事業合在一起,面臨客戶抱怨,於是,施振榮痛下決心,把宏碁與緯創分開。

結果,原本品牌不賺錢,靠製造代工利潤來養的情況,分家後,宏碁品牌一路往上走,至於緯創的代工事業,也在一番調整後出現大成長,改造成果非常豐碩。

 

宏碁前兩次的改造,比較偏向於內部組織、管理架構的改造。如今,距離上次再造已有十年,這次的挑戰更多來自外在環境的變化,以及電腦產業發生了根本的變化,如何找到未來新的致勝方程式,將嚴酷考驗宏碁人的智慧。

 

不過,總是坦然面對問題的施振榮,不斷改造已是企業基因,企業有調整改變的能力,是宏碁能夠屹立不搖的關鍵。如今,筆電市場今年受到iPad衝擊,不好已是事實,許多大公司已不冀望今年,明年才是兵家必爭之地,宏碁若能在今年內把體質調整好,一次做好改造,未來不見得沒有機會。

 

安內而後攘外, 宏碁第三次再造
繼改造內部組織、管理  架構後,挑戰外在環境變化

 

■1976年  成立 

施振榮集資100萬元成立宏碁。

 

■1992年~1997年第一次再造

 

一、改造原因
1.在美自創品牌連續兩年共虧損12億元。
2.競爭對手削價競爭,低毛利競爭環境形成。

 

二、實際作為
1.在地化經營海外公司。 2.讓海外公司獨立決策。
3.零件模組化生產再組裝。   4.提出微笑曲線。

 

三、成果
1.生產力提高3倍。
2.1994年美國宏碁轉虧為盈,盈餘3億元。
3.成為台灣最具國際知名度之企業標誌。

 

■2000年~2010年  第二次再造

 

一、改造原因
1.網路泡沫破滅,宏碁幾乎退出美國市場。
2.品牌與代工間的產銷衝突嚴重。
3.五大集團資源分配不均,成長幾乎停滯。
4.施振榮承認經營失誤,宣示積極轉型。

 

二、實際作為
1.將品牌與代工完全分割。同時,由李焜耀掌明基,脫離宏碁,自創品牌BenQ。
2.降低全球庫存,暢通供應鏈。
3.聘任蘭奇,以多品牌策略專注發展歐美市場。

 

三、成果
1.品牌本業在2002年順利轉虧為盈,10年來淨利成長超過15倍。
2.歐洲品牌電腦銷售量成長率超越戴爾與惠普,並在2004年重回美國市場。
3.2007年宏碁首次躍上全球個人電腦銷售前三名。

 

■2011年~ 第三次再造

 

一、改造原因
1.智慧型手機與平板電腦的崛起,對PC產業大環境帶來極大衝擊。
2.宏碁兩度下修財測。

 

二、實際作為
1.發表多款智慧型手機。
2.2011年3月,發表平板電腦ICONIA Tab。

 

三、預估成果
逐步從機海戰術轉至聚焦策略,期能快速反應,抓住新產品的發展契機。

 

宏碁的三大挑戰

 

挑戰一
股價跌跌不休,雖然祭出庫藏股,但須慎防外資對宏碁產生信心危機。

 

挑戰二
蘭奇去職,原核心大將可能鬆動,未來要積極重建及融合東西方經營團隊。

 

挑戰三
平板電腦對筆電衝擊很大,要投入研發資源跨越產品鴻溝,並努力追趕蘋果。

 

宏碁

▲點擊圖片放大

 

宏碁

▲點擊圖片放大

 

宏碁

▲點擊圖片放大

 

 

宏碁

▲點擊圖片放大

 

蘭奇去職  施振榮主導

 

此次主導宏碁臨時董事會、並請蘭奇去職的人,就是宏碁創辦人施振榮。雖然蘭奇去職引起國內許多管理學界巨擘的質疑,不過,施振榮要宏碁進行改造的想法,其實早在去年底就已有跡象。

 

蘭奇去職的消息傳出後,包括台大教授湯明哲及政大教授于卓民等人,都表達不解與惋惜。湯明哲甚至認為,宏碁公司治理結構出了問題,董事會對經理人標準不一,已創下不好的先例。

 

事實上,去年11月,施振榮就已在公開場合提到,宏碁需要第三度再造,當時,蘭奇還曾隔海發電子郵件向施振榮「請教」,結果,隔天施振榮辦公室就對外發聲明稿,指出自己是站在企業管理的立場,而非宏碁董事的角度來建議。

 

施振榮與蘭奇對宏碁發展的歧異,主要還是蘭奇一心想要衝出貨量,做到筆電全球第一,但施振榮認為應該強化研發並調整產品線,及早因應iPad的衝擊。由於基本路線不同,加上去年以來,蘭奇與台灣方面持續溝通不良,才出現財測失準,頻頻讓外界跌破眼鏡的情況。

 

對於公司有沒有走在對的道路上,施振榮向來非常堅持,而且一覺得不對就會立即處置,否則問題只會愈拖愈大。如同2000年時,施振榮發現旗下的德碁半導體根本沒有競爭力,便迅速決定賣掉;後來包括出脫國碁、揚智,以及宏碁與緯創分家等,都可以看出施振榮明快處置的作風。此次遇到執行長暨全球總裁蘭奇對基本路線看法不同,預先看到宏碁未來命運的創辦人施振榮痛下鐵腕、蘭奇去職,也就不令人意外了。

 

(林宏文) 

延伸閱讀

翁建仁會是宏碁最佳救援投手?

2013-11-14

宏碁的問題到底出在哪裡?

2013-10-03

台灣品牌落敗的四個啟示

2012-08-09

蘋果、三星、宏達電將成三足鼎立局面?

2011-04-07

宏碁折翼──台灣電子代工業的一頁縮影

2011-03-31