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盧明光十五次跨國收購的不敗魔法

盧明光十五次跨國收購的不敗魔法
購併天王盧明光每一次的成功出手,都對整個產業造成極大震撼

林宏文

產業動態

攝影/吳東岳

766期

2011-08-25 17:19

有一個人能締造十五次跨國收購,都不失敗;有一個人敢在全球股市大跌出手,砸一三一億元吃掉日商;有一個人能在最短的時間重新改造失敗企業,用「共利」與員工同享盈餘,收服人心,這就是「購併天王」盧明光的實力。

頂著一頭白髮,臉上掩不住的興奮神情,中美晶董事長盧明光緩緩地開了口:「我們從沒想過中美晶也可以做十二吋晶圓。」這是中美晶宣布收購日本矽晶圓廠Covalent Materials半導體矽晶圓事業群(簡稱CV)的第三天,盧明光談到這個案子,滿是藏不住的笑意。因為這個案子,不只對他、對中美晶、對台灣整個半導體產業,都具有很大的意義。

 

老將出手  再添成功戰績

 

盧明光

盧明光(左二)宣布中美晶買下日本CV,為未來開創新里程碑。(圖片來源:UDN.COM)

 

一個跨國收購過十四家公司的人,選在全球股市大崩跌時刻,逆勢收購日廠,讓CV成為他購併紀錄上的第十五個印記。更讓人驚嘆的是,購併後迅速獲利的成績,這就是「購併天王」盧明光的實力!

八月十日,一場收購案,再次為盧明光的購併紀錄添上一筆:中美晶收購日本矽晶圓廠CV。人前盧明光笑得開心,但人後他知道這一仗打得不容易,因為他很清楚,中美晶能吃下CV,絕對不是偶然,更不是機運。

CV要出售,對盧明光來說早就不是新聞,一年多前耳聞CV找買家,他就曾逐一分析過,中美晶手上的矽晶圓產品線,僅限於四吋到六吋晶圓,即使二○○八年吃下美國矽晶圓廠GlobiTech,有了八吋晶圓的產線,卻不甚完整,更何況始終欠缺十二吋晶圓這一角。而CV的前身是日本東芝集團旗下子公司Toshiba Ceramics,四十餘年的技術與製造經驗豐厚絕不在話下,如果能拿下CV,中美晶就有八吋與十二吋晶圓的技術跟產線。

這算盤敲得精細,但盧明光心底更清楚的是,一年多前的中美晶,出不起這個價位,「時機不對,我們的口袋也沒這麼多錢。」他知道CV在找買家,○六年兩大私募基金凱雷(Carlyle Capital)與Unison Capital用管理層收購(MBO)方式,將CV從東芝獨立出來後,私募基金要「抽身」是遲早的事,但價碼合不合理又是另外一碼子事。

不過,這不代表盧明光就放棄吃下CV,他的雙眼始終緊盯這件購併案的進展,就像在暗處觀察蹬羚的獅子一般,直到今年五月,凱雷委託的投資銀行瑞德(Lazard),透過中華開發找上了中美晶,盧明光明白:機會來了!

 

購併不敗 聚焦主力產品

 

「這個案子,我們從五月底就開始密集評估。」盧明光找來合作二十年的老戰友花旗,他要吃下CV,且勢在必得。

對於中美晶來說,CV是零負債經營的公司,又可補足中美晶的大尺寸晶圓生產線,更何況台灣是全世界消耗十二吋矽晶圓最多的國家,拿下CV,中美晶就成了掌握半導體製造業咽喉的上游關鍵供應商,台積電、聯電、力晶、華邦電都需要這項材料。

靠著一三一億元,不僅讓中美晶一次補強過去最缺乏的大晶圓(指八吋、十二吋晶圓)產品,從四吋到十二吋產品線也全部齊備,更別說這個購併案將讓中美晶的半導體晶圓產值規模暴增三倍,市占率更一舉從一%躥升到五.四%,躋身為全球第六大半導體晶圓廠。

CV就像一幅畫的最後一塊拼圖,補上了它,中美晶的半導體矽晶圓江山也隨之完整,只是,公司買進來了,令人頭痛的整合問題才要開始。

抿了抿嘴,台上的盧明光正用一張張投影片,講解著他的購併哲學,台下坐的學生多半是中階經理人,聽得津津有味。而盧明光從來不需要課本,因為他豐富的購併經驗就是教材。

從德州儀器(TI)的生產線課長、電腦中心主任,做到企畫部副理,進入光寶集團,再從生產部經理、廠長,一路升上副總,完整的工作經歷,被光寶董事長宋恭源賞識,指派他負責國際購併的業務,開啟盧明光輝煌的紀錄。

整併旭麗、恩寶、七能,收購和寶與光達,盧明光購併經驗日益厚實,所涉及行業也從橡膠、機械、塑膠、連接器,延伸到整流二極體,「當時光寶集團內哪個廠不賺錢,我就去接哪個廠。」戰功彪炳的盧明光,厲害之處不是他能併吞別人的公司,而是他讓被購併公司起死回生的魔法。


「沒有別的,只有一個大原則:賣掉非核心事業,聚焦主力產品。」盧明光說。

 

以去年底他入主的汽車活塞廠正道為例,一家扎著四十年機械營運根基的公司,禁不住長年虧損,讓正道大股東起了收掉不做的念頭,但盧明光卻看到正道的價值,於是透過旗下生產汽車電子的朋程入主正道。

 

進入正道後,盧明光做的第一件事,就是處分土地資產,入帳一億餘元,重新聚焦轉投資到汽車電子本業,結果,連虧三年的正道,今年上半年居然交出獲利成績!

 

可能很多人納悶,聚焦本來就是企業經營的哲學,但關鍵就在盧明光如何讓被收購的公司迅速轉虧為盈?答案很簡單,其實在於他找問題的功力,改變遊戲規則及獎勵措施,換上好的經營團隊,再進行材料及製造成本的降低。這些作法,不論是○五年入主中美晶,或是三年前購併GlobiTech,以及去年入主正道,都有脈絡可循。

 

經營模式人人可複製,盧明光有一招獨到的過人之處,卻不是每位老闆都學得起來,叫作與員工「共利」。

 

捨得分享  讓員工更拚命

 

盧明光

盧明光(前排中)深諳與員工分享成功果實之道。右三為中美晶副董事長姚宕梁。(攝影/吳東岳)

 

當一樁收購案發生時,被收購公司員工最怕裁員、減薪。基本生計問題都顧不好,更別說要他們效忠異主,且這個異主還是個外國人,然而,這些心情,盧明光比誰都還清楚。

 

出身在九人的大家庭,盧明光從小看著父親開卡車賺錢,收入非常微薄,為了一包米四處奔波是常有的事,家裡還有七個小孩嗷嗷待哺。所以,從小他就明白父親的薪水對家裡有多重要,就如同基層員工在乎那份薪水一般。

 

當多數收購案首要裁員、重新分配資源,中美晶收購GlobiTech時,縱使碰上金融海嘯,顧不得公司還虧損,趕在聖誕節前夕,盧明光特地飛到美國,宣布每名員工加發一千美元獎金,讓那群很久沒拿到獎金的美國員工大為感動。

 

但,這還不夠擄獲員工效忠他這位異主的心。盧明光開始動手擬定新的獎懲措施,承諾公司只要有賺錢,就提撥盈餘的一○%當員工分紅,大行「共利」之道。果不其然,政策奏效,老外員工樂得努力工作,分紅比重甚至向上提高到三○%。結果,過去賠九年的GlobiTech,竟然在盧明光手上第二年就轉虧為盈,去年盈餘更大增超過十倍。

 

同樣的情況也發生在正道,盧明光入主正道後,就著手調高員工盈餘分配比率,從一○%增加到一五%。反倒是董監盈餘分配率,從原來一○%大砍至剩五%,這個舉動讓許多習慣傳產作風的老員工士氣大振,開始更認真工作。

 

盧明光樂於分享,不限於公司盈餘,還包括分享權力。從盧明光與中美晶副董姚宕梁、中美晶總經理「拚命三娘」徐秀蘭,還有朋程副董謝台寧的相處,就知道他是位授權的人。

 

姚宕梁是當年盧明光在光寶集團子公司旭興的老部屬,徐秀蘭是盧明光找來的女將,謝台寧則是早年盧明光德儀的老同事。盧明光都能充分授權與信任,讓他們發揮職能,這也難怪盧明光談起十五次購併不敗,他不居功,而是將光環讓給專業經理人,「我不過是找到優秀的人才,然後授權給他們去做。」

 

所以,購併不敗沒有魔法,一樁大購併案要在全球股市驟跌之際出手,也要夠沉得住氣;購併後,重新整頓再聚焦,最後使出收服人心的招數。

 

十年前,盧明光開始念佛和參禪,更皈依中台禪寺惟覺老和尚,每年將所得的兩成拿出來捐獻。盧明光說,在精舍裡,每個人都可以完全「放空」,這樣的經驗放在公司管理上,展現的就是公正、公平。學佛對他來說,有助於管理能力的提升。原來,有「購併天王」稱號的他,骨子裡不是禿鷹,而是菩薩!

 

盧明光
出生:1948年
現職:中美晶、朋程、正道、中陽光伏等公司董事長
經歷:德儀企畫副理、光寶集團副總、敦南及旭興總經理
學歷:大同大學電機系、政大企家班

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