沒有 Logo、廣告、代言人、繁復的顏色與樣式，無印良品 （MUJI）業績卻依舊一飛衝天：2010 年至 2012 年，其全球淨銷售額從 1697 億日元（約 107.8 億元人民幣）增至史無前例的 1877 億日元（約 119.2 億元人民幣），運營利潤從 139 億日元（約 8.8 億元人民幣）增至 184 億日元（約 11.6 億元人民幣）。它有何樣的設計理念？又有什麼樣的細節秘密？
關於 MUJI 的理念，其設計總監原研哉在《設計中的設計》曾這樣描述： 「追求的不是『這樣好』，而是『這樣就好』。它將價值賦予可接受的質量：節制、讓步以及超然的理性，可稱之為『全球理性價值』，一種倡導以極端理性的視角，使用資源和物體的哲學。MUJI 理念要指出的是日常生活的『基礎性』和『普遍性』。」
這根源於 1978 年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品，這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。
1980 年，在日本西友超市設立自有品牌，MUJI 就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優的質量。在良品計畫株式會社社長金井政明看來，上述理念並未過時，是 MUJI 在物欲橫流的社會下的立業之本。
「世界上存在很多商品，並非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使 MUJI 不會在來去匆匆中過時。」金井 說。
1990 年到 1999 年間，MUJI 的營業額由 245.1 億日元攀升至 1066.9 億日元，經營利潤由 1.25 億日元漲至 133.6 億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI 2001 年一度出現 39 億日元的虧損。公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。
隨後，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革，破釜沉舟的他，曾將價值 38 億日元的不良庫存付之一炬，改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明，堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重於公司管理，金井政明負責營業和商品開發。
在了解症結之後，松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任 MUJI 藝術總監，改進產品設計理念，重回「方便使用」的本源。
品牌重塑運動亦就此展開。2001 年，MUJI 開始通過網絡與消費者溝通，製定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品。
依照此法，MUJI 曾在 2002 年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達 10 億日元。兩年後，MUJI 業績重回正軌。
仔細觀察消費者
2003 年，MUJI 實施名為「觀察」的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現，圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。
2008 年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據捻熟於心，亦要精於把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。
追求商品的本質和便利性
這根源於 1978 年，第二次石油危機爆發，日本經濟的高速成長被終結，消費者開始尋求性價比高的產品，這促使日本各大超市爭相開發自有品牌。
1980 年，在日本西友超市設立自有品牌，MUJI 就此誕生。其第一任社長木內政雄將其定位於除去一切花哨的形象包裝和噱頭，僅留存使用便利性和較優的質量。在良品計畫株式會社社長金井政明看來，上述理念並未過時，是 MUJI 在物欲橫流的社會下的立業之本。
「世界上存在很多商品，並非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使 MUJI 不會在來去匆匆中過時。」金井 說。
1990 年到 1999 年間，MUJI 的營業額由 245.1 億日元攀升至 1066.9 億日元，經營利潤由 1.25 億日元漲至 133.6 億日元。但輝煌並未持續太久。由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，MUJI 2001 年一度出現 39 億日元的虧損。公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨亦引咎辭職。
隨後，第三任社長松井忠三進行了長達三年的改革，破釜沉舟的他，曾將價值 38 億日元的不良庫存付之一炬，改革由此拉開序幕。擔任良品計畫常務董事的金井政明，堪稱松井忠三的左膀右臂，由此躋身決策層。松井著重於公司管理，金井政明負責營業和商品開發。
在了解症結之後，松井忠三開始內部改革。改革核心是回歸商品品質，松井忠三甚至邀請設計大師原研哉擔任 MUJI 藝術總監，改進產品設計理念，重回「方便使用」的本源。
品牌重塑運動亦就此展開。2001 年，MUJI 開始通過網絡與消費者溝通，製定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品。
依照此法，MUJI 曾在 2002 年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達 10 億日元。兩年後，MUJI 業績重回正軌。
仔細觀察消費者
2003 年，MUJI 實施名為「觀察」的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。此舉頗為成功。例如開發人員在受訪者家中發現，圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎。
2008 年，金井政明上任成為良品計畫第四任社長。在其前任看來，管理一家以設計見長的公司，管理者必須對各類運營數據捻熟於心，亦要精於把關商品開發，金井政明正是兩者兼備的人。
追求商品的本質和便利性
2008 這一年恰逢金融危機，MUJI 業績一蹶不振。金井政明的應對策略是在 2009 年成立商品戰略委員會，以求挑選 “ 能帶著自信向顧客推薦的戰略商品 ” ，此類貨品總數約占全部商品的 25%，銷售額卻可達 50%。
追求商品本質和便利性使得 MUJI 的產品開發過程頗為另類，每件商品從企劃、設計、製造到售賣，均需層層把關，均有設計師參與。
即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會，嚴格討論商品是否符合「MUJI 的理念」。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢，以免跟風後過時，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可，產品才能最終上架。
「最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。」、「過分消費會導致很多純樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI 追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。」金井政明說。
經年累月的商品開發經歷，令金井政明品味嗅覺靈敏。MUJI 現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式 CD 機，早年即由金井發掘。不同於一般 CD 機永遠「平躺」的設計，深澤直人所設計的 CD 機如同方形換氣扇置於牆上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和「一看就懂」的使用方法，並將其投入市場。壁掛式 CD 機上市僅 8 個月即獲得 0.6% 的市場份額。
精心細膩的陳列美學
追求商品本質和便利性使得 MUJI 的產品開發過程頗為另類，每件商品從企劃、設計、製造到售賣，均需層層把關，均有設計師參與。
即使產品設計方案獲得最終通過，產品還將面臨更為嚴苛的關卡。由日本頂尖設計師組成的外部咨詢委員會，嚴格討論商品是否符合「MUJI 的理念」。硬性指標包括商品不能追逐流行趨勢，以免跟風後過時，商品必須能夠提升品牌形象等。只有經過外部咨詢委員的集體認可，產品才能最終上架。
「最常見的淘汰原因是做設計的人不會考慮到產品能否被銷售。」、「過分消費會導致很多純樸的東西慢慢消失。作為流行的對立面，MUJI 追求的是長久耐用、具有高度普遍性的設計及材質、恰當的價格，而不會增加有很強嗜好性的設計和顏色。」金井政明說。
經年累月的商品開發經歷，令金井政明品味嗅覺靈敏。MUJI 現今電子產品銷量冠軍、深澤直人所設計的壁掛式 CD 機，早年即由金井發掘。不同於一般 CD 機永遠「平躺」的設計，深澤直人所設計的 CD 機如同方形換氣扇置於牆上，開關亦非是慣常的按鈕，而是垂下的繩子。金井當時一眼看中其樸素清爽的外觀和「一看就懂」的使用方法，並將其投入市場。壁掛式 CD 機上市僅 8 個月即獲得 0.6% 的市場份額。
精心細膩的陳列美學
在商品開發之外，金井政明也重視陳列美學。他深知僅依靠扎根實用性需求及追求實用便利性的設計，MUJI 並不足以令諸多流連於其門店的「 Window Shopping 族」掏出錢包。
當商品擺上貨架之後，沒有 logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的 MUJI 必須通過繁復的商品陳列征服顧客。
陳列工作最早開始於同開發部的溝通，後者會向 VMD 提供基本的消費情報，包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向等細節。VMD 則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。
標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。
行銷明星暢銷商品
當商品擺上貨架之後，沒有 logo、沒有鮮艷花紋、沒有廣告、沒有代言人的 MUJI 必須通過繁復的商品陳列征服顧客。
陳列工作最早開始於同開發部的溝通，後者會向 VMD 提供基本的消費情報，包括商場周邊環境、商圈內零售銷售額、店面到車站的距離、顧客人數、區域消費者年齡層次及男女比例、商場的客流動向等細節。VMD 則據此確定門店每塊陳列區域所展示的商品種類及數量。
標準化陳列不僅要求整齊、飽滿、富有衝擊力，還要求考慮顧客購物習慣。例如文具區所有筆蓋都必須朝向同一個方向，美容護膚品類的各類瓶子的瓶蓋和標簽也必須朝向統一，被掛在高處的搓澡棉、浴花必需由店員用紙板作為尺子規整，保持同一水平高度。
行銷明星暢銷商品
店面管理頗為繁瑣辛苦。儘管營業時間是早上 10 點，但通常 MUJI 上海正大店店長關乾都會提前一個小時趕到。在確認完昨日營業情況之後，他需要帶領當天的門店負責人及各銷售區域的主管，將店內陳列全部檢查一遍。「員工都會分配到固定點位從事固定的工作職責，然後確保完成每個點位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人，檢查、完善、改進問題。」關乾說。
MUJI 將某個店工作日客流量最大時間設定為「奮鬥時間」，在這段時間，任何人均不得休息，必須在賣場接待客人，通常此時會有兩名員工在門口招呼顧客「歡迎光臨」。
每日現場管理多依賴於包含銷售數據、任務重點、改進細節等信息的「戰略板」。在一張「戰略板」上，門店當天負責人會詳細列出，某位員工在某個時間段位於賣場的哪個區域從事何項工作，以及其將在哪個時間點被何人替換，哪些貨品需要被打折清倉等諸多信息。
數據分析亦頗為重要。在 MUJI，最為有效的業績改進機制當屬「暢銷品檢索」。這一機制始於八年前的日本。在日本，MUJI 會根據全國門店的銷售情況，總結出男裝、居家用品、電子產品等各品類的銷售前 10 名，並鼓勵每個門店將這類明星商品的銷售業績做大。
由於其商品風格頗為統一，每件商品在各地門店的銷售額通常不會出現過大的地區差異。若某一門店距離全國平均銷售額差距很大，總部便會追查分析原因。
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