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組織可改、策略可換 只有技術不能變!

賴筱凡

產業動態

891期

2014-01-16 13:23

美律用五年的時間,繳出獲利年增二六○%的成績單。說起這場成功的企業改造,董事長廖祿立看似輕鬆,但五年前的那場關鍵會議,他早已有破釜沉舟的心理準備……。

「八月我們還能有七億多(指營收),十一月竟掉到只剩兩億多,訂單只剩三分之一。」二○○八年的金融海嘯來得又急又快,美律實業董事長廖祿立至今回想起來都還心有餘悸。

廖祿立雖然嘴上安慰大家說:「免驚啦!(台語)」但即刻找來所有高階主管,關起門來談。「第一件事,就是所有的高階主管減薪二○%。」他的想法很簡單,高階主管的薪水比較高,即使減掉二○%,節儉一點,日子還是可以過;但基層員工不一樣,如果他們減薪二○%,生活可能馬上就會出問題。

「我們就是一個想法,要把氣拉長。」金融海嘯來得太快,何時會結束,根本沒人說得準,廖祿立對所有主管說:「大家卡忍耐,把它拖過去,後面我們才會有機會。」

聚焦還是多角化?
大客戶都倒下 只能分散市場

只是,美律的危機並沒有隨著金融海嘯退去而解除。一○年,蘋果iPhone引領智慧型手機的坐大,讓傳統手機巨人一個個倒下。先是摩托羅拉賣給了Google,索尼愛立信也被索尼全部收購,諾基亞敗北的故事也不再是新聞,而它們都是美律那些年的大客戶。

「如果說美律是在○三年抓住手機起飛的年代,那麼○七年智慧型手機風潮的到來,就是中國瑞聲與歌爾的天下。」巴克萊資本證券科技產業分析師蓋欣山說,沒跟上智慧型手機的潮流,讓美律錯失了商機,也給了中國競爭對手超越的機會。

一場接一場的危機,讓廖祿立決定發動一場企業大改造。

「我們近九成的營收都來自手機。」廖祿立驚覺,○二年為了將生產線大舉從筆電轉進手機,「那時我們進行『減角化』,就是為了兩個字——聚焦。」誰想得到,美律將雞蛋全放在同一個籃子裡,竟為日後的危機埋下伏筆。

當年美律是數一數二的筆電揚聲器供應商,近九成筆電內建的揚聲器,都是由美律提供。不過,美律面對廣達、仁寶、英業達這些代工廠,研發案一個接著一個開,接單的成功率卻只有二六%。「原因很簡單,我們疲於奔命地應付各個代工廠的project(案子),後來卻發現他們爭取的是來自惠普的同一張訂單。」廖祿立無奈地回憶。

相反的,手機開案接單的成功率卻高達六六%。面對研發資源大幅重疊下,廖祿立當即做了個決定:減少筆電訂單,聚焦在手機上。

聚焦策略也曾經讓美律有過一段好光景。○四年到○七年,美律每年稅後EPS(每股純益)多在四元至五元之譜;○七年,美律全球免持聽筒市占率更高達一七.一%,全球排名第三。然而,大客戶接連倒下,那刻,廖祿立知道危機來了。

「○九年第一季,又繼續虧損,再這樣下去,我們會很危險。」廖祿立不諱言,那時危機感籠罩了美律,他知道要趕緊拓展其他市場,但調整需要時間,新訂單也無法馬上進來,「不論如何,我只知道有一件事一定要做,就是分散。」

廖祿立找來了IBM公司做顧問,他花了整整一個月和他們談,就是為了替美律把脈找病因。

當時的廖祿立沒想那麼多,「轉型」、「變革」這些都是後來改造開花結果後的名詞。「我們做的第一件事,就是要分散市場、分散客戶;再來是組織再造,導入新的BU(Business Unit,事業群)概念,分成配件、零組件與電池三大事業群。」廖祿立說。

低價量大,還是高價量少?
轉向高階市場 也不放棄低階

過去,每項產品的研發都高度相關,一刀切下去不是那麼容易,所以資源必須重新分配。廖祿立對每個事業群的主管說,每個事業群就像是一家公司,主管就是這家公司的老闆,接單、業務都獨立,再由後頭的工廠負責生產製造。「這樣的制度就像是一家小型EMS廠(專業電子代工廠),看似獨立又息息相關。」

為了改造,廖祿立將所有的產品攤開來檢視,「你要接哪些球?哪些該丟掉,都要有想法。」最明顯的產品策略改變,反映在美律的出貨上。

一一年,美律免持聽筒產品多達七千六百萬套,但到了一二年,免持聽筒產品出貨量只剩下四千七百萬套;相反的,揚聲器系列產品出貨量大幅增加六五%,連帶的產值也增加了六倍。

「以前我們做的產品,像手機配件是附加產品,有的品牌廠會搭著手機送,有的品牌廠則不送。」這些手機配件的產品,單價了不起在一千元左右,「可是我們現在客戶的終端產品,單價都上萬元。」

美律的產品策略改變了,與其固守在雞肋般的手機市場,廖祿立將產品策略轉向了更高階的市場。但這不代表美律就全然退出低價市場,「如果你完全都不做,等於是把市場送給了對手。」廖祿立說。

事實上,對岸的勁敵瑞聲強勢搶單,尤其在MEMS(微機電)麥克風動作頻頻,拿到相關專利,因此直接攻進摩托羅拉等大客戶,衝擊最大的當然是美律;甚至將美律從全球第三大揚聲器廠的位置給擠了下來。

面對競爭,只能殺價?
用研發實力 做有競爭力產品

「這家公司(指瑞聲)確實是值得尊敬的。」廖祿立說,有別於中國部分揚聲器土法煉鋼的作法,瑞聲為了培養人才,也到南京大學設實驗室扎根,這樣的公司不容小覷。

但美律不能繼續與瑞聲硬碰硬,持續殺價競爭,受傷的不會只有瑞聲,同樣也會影響到美律的毛利。「面對競爭,你永遠必須強化自己的競爭力,做出差異化,這是很重要的。」廖祿立分析。

就拿近年華碩力推的變形平板來說,要做到可以同時兼容於手機與平板電腦上,還要有五.一聲道環繞音響的效果,原本需要六支揚聲器,但美律硬是靠著研發能力,做到只用一支揚聲器就辦到。

不管是低價量大,還是高價量少,這在管理學裡,永遠沒有最標準的答案。「現在多數台灣電子公司都在想轉型,市場可以變、客戶可以換,關鍵在於你必須掌握核心技術,美律就是轉型成功的典型案例。」蓋欣山說。

好比美律大舉進軍醫療市場,堅守的就是美律在揚聲器的研發實力,開發具有更高價值的產品。「前幾年美律說要做老人助聽器,還被人家笑,現在卻成了除本業之外的bonus(紅利)。」蓋欣山說。

剛從北京回來的廖祿立就分享了一個實例,他在北京街頭遇到一位耳戴助聽器的老伯,他抱怨助聽器在室內很好用,但一出室外就聽不到,非得別人大聲說話他才聽得見,「問題就出在溫度,室外太冷了,助聽器裡的電池無法放電。」

對廖祿立來說,聚焦也好、分散也罷,五年改造給美律最重要的一課是,組織能改、產品能換,唯一不能變的是對技術的堅持,因為那才是成功的根本。

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