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日本年輕人瘋學 鬼速PDCA成功術

日本年輕人瘋學 鬼速PDCA成功術

林心怡、王炘玨

產業動態

1054期

2017-03-03 15:37

一個堪稱經典的PDCA管理術,近來在日本年輕世代再度掀起熱潮!
無獨有偶的,在台灣,優秀的企業與職人也靠它來戰勝不景氣,例如TOYOTA、全家超商、聯發科等,不但把PDCA視為企業文化,也成為優秀員工績效快速達標的重要DNA。
悶世代靠PDCA突圍,儼然成為一門顯學,從這些收入倍增的職場戰將、創業頭家、投資達人的成功經驗中,可以發掘善用PDCA的威力。

過去一年,日本紅什麼?別以為只有無厘頭的洗腦神曲《PPAP》傳唱大街小巷,大概是從去年下半年開始,日本年輕人對另外一組英文字母也愈來愈瘋,名為「PDCA」。

什麼是PDCA?它並非新創名詞,而是企業界早已耳熟能詳、普遍運用的一套硬學問,主要用於「目標管理」,透過計畫、執行、檢視、行動四個階段,確保每一次的目標設定都能達陣。暢銷書《鬼速PDCA》出版商日本Cross Media出版社編輯長谷川諒回憶,這個冷冰冰的管理學之所以能夠暴紅,「故事,大概要從二○一六年的四月開始說起……。」

當時,一本以日本軟體銀行董事長孫正義為主角的新書出版,名為《孫正義十倍速達標學》,其中第六章的標題,就是「高速PDCA」。長谷川諒表示,「大家忽然發現,原來這個企管課本裡的學問,竟然可以用來加強個人競爭力。」話題加溫之際,五月,一向標榜用PDCA強化品管的豐田汽車,公布了史上新高的獲利數字,讓討論熱度持續延燒。

六月到八月,日本愈來愈多主打個人應用的相關書籍出版,《絕對低於一百桿的PDCA高爾夫進步法》、《漫畫看懂PDCA》、《跟著新人OL學豐田PDCA》……,從十足白話的書名、動漫風格的封面設計到淺顯易懂的內容設定,擺明都已跳脫這四個英文字母以往只能被歸類「管理書籍」的宿命。十月,《鬼速PDCA》出版,則讓這股愈來愈狂的風潮吹到鼎盛。

「上市兩個月就賣了七萬多本,這類書籍很少看到這種銷量。」長谷川諒說。隨著話題沸騰,日本兩大財經刊物也積極著手相關企畫,《日經Business》在十月間以「PDCA愈強,員工競爭力愈高」為題進行報導,還舉辦了盛大的講座活動;《東洋經濟週刊》也鎖定年輕世代,一個月內在網路版連續進行五次相關報導。

但在這股風潮的背後,其實也與當前的經濟大環境脫不了干係。「以前這類書通常只有主管會買,現在一般上班族也驚覺它對個人的職涯與投資很有幫助。」長谷川諒認為,經過「個人化處理」之後的PDCA,似乎已經成為當前日本年輕人面對經濟困局的重要解方。的確,今年二月,日本新出版的《解決孫社長所有難題的超厲害PDCA》再次以孫正義的職場成功學為號召,甫上市就受到市場高度討論。

作者三木雄信曾任孫正義貼身祕書多年觀察到,孫正義就是靠PDCA戰勝所有困難,包括如何做到「超乎常人的目標執行力」、「為達目的無所不用其極」、「追蹤數據進而縝密驗證」以及「沒有最好、只有更好」等,而這些正是PDCA的精髓。

 

PDCA

 

PDCA

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正新輪胎》連外勞都要學,企業才能「賺更長」

 

「這波不景氣,讓企業發現『賺得長』比『賺得快』更重要!」正新輪胎協理羅永勵如此解讀日本的PDCA狂潮現象。景氣暢旺時,企業可以不斷找到新的機會財;但隨著全球進入低成長年代,獲利必須仰賴更為扎實的「管理財」。

早在一九八二年,正新就因為與日本東洋輪胎合作而導入PDCA流程管理,「在正新,無論台灣或海外工廠,每個員工都要接受這套訓練,連外勞都要學PDCA!」他指出,這套訓練的基本精神,就是「按部就班」,企業想要「賺得長」,就需要每個員工的每一步驟,都能夠走得踏踏實實。

「要運用這套學問,執行目標的過程中就沒有模稜兩可的空間,長期下來,績效與獲利皆禁得起時間考驗。」羅永勵做出了對PDCA的最佳定義:「因為它,正新沒有『差不多先生』,也沒有『我認為小姐』,一切都是清清楚楚的。」

這樣的說法,獲得全家便利商店會長潘進丁的呼應:「越是不景氣,越要先用PDCA蹲好馬步,持續精進功夫。在起浪的時候,才能順勢快速前進,隨浪而起。」全家便利商店多年來一直貫徹PDCA的做事方法,甚至成為內部教育訓練的主旋律。

究竟PDCA有何魔法,能讓日本年輕人彷彿找到突破悶局的救星,也被國內大企業視為不景氣年代的最佳解方?

行知學思企管顧問執行長盧冠諭解釋,四個字母中,P就是Plan(計畫),確定「達到目標所需要的動作有哪些」;D就是Do (執行),依據計畫執行,並且擬定各項檢核指標;C就是Check(檢視),根據前一階段所擬定的檢核指標,隨時檢討執行狀況。至於A,就是改善後的Action(行動),針對總結檢查的結果進行處理,若是成功的經驗,便能進一步成為標準化流程。

經常為各大企業進行教育訓練講座的盧冠諭說,以其經驗來看,通常貫徹PDCA的企業與個人,因為較能有條理地把所有工作細節做到位,並且不斷檢討、調整工作方法,因此大多走的是「穩健獲利」路線,也正因按部就班、穩紮穩打,經營事業極少有曇花一現的暴起暴落。

 

和泰汽車》用一張A3紙,執行每一個專案


攤開一張密密麻麻的A3紙,和泰汽車管理部經理翁銘倫開始細部拆解PDCA的魔法。和泰汽車是豐田汽車的台灣總經銷,自然而然,企業內部也灌滿了豐田引以為傲的PDCA基因。

A3紙的標題是「All New VIOS店頭試乘相關用車配置規畫」,去年五月,新車上市,為了確保新車上市期間各據點有足夠的試乘車輛,和泰用這張A3紙,進行了一趟完完整整的PDCA。「不只這個,其實每一個大大小小的專案,都用這套方法管理。」翁銘倫強調。

整張A3紙,前四分之一是說明專案的背景與目標,接下來,寫「計畫(P)」。白話地說,這裡的計畫,是條列出「為了達成目標,所有未來必須要做到的事」,每件事項的後面,也標注了完成時間、相關人員等,一條一條、巨細靡遺。

計畫之後,是「執行(D)」。在這張紙上,執行部分的規畫重點,在於依據前面所提出的各個代辦事項,提出具體的檢核指標,也就是KPI(關鍵績效指標)。有了這些指標,才能夠讓下一個階段 ── 「檢討(C)」,發揮出最具關鍵作用的效果。

「C是最困難的,企畫書寫得再漂亮,如果沒有即時檢討,就不知道必須立即調整,目標也就無法達成。」翁銘倫強調,在這個案子當中,就曾在C的過程中,發現相關組裝有延遲,導致無法順利出車的困難,針對這部分做改善計畫,才能讓專案順利執行下去。

至於最後的A,改善後的行動,重點則是針對上一階段的檢討,提出可行的改善行動計畫;另方面,如果某些環節的執行順利,則可將其列為未來可行的「標準作業流程」,成為一種可以傳承的「知識」。

 

PDCA

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全家超商》兩招改善行動發威,業績飆漲三成


整套過程中,翁銘倫把C的階段視為關鍵,事實上,全家便利商店的新型店推進部部長林金德,也有類似的體認。前年起,全家積極推動所謂的「複合店」新店型,包括「全家+天和鮮物」、「全家+大樹藥局」、「全家+吉野家」等,結算成績,相關店面的營業額,都比前一年度明顯成長二至三成,新店型的策略顯然奏效。

但在這項計畫開始推動的起步,卻是一度差一點遭到腰斬。「可以說是因為用了PDCA,才讓這項好計畫能繼續推動。」林金德說。

他回憶,複合店的第一場試驗,是與有機食品業者天和鮮物的合作。「想法很單純,我們想要抓住更多上班族中午用餐的商機,因此請天和鮮物在全家店內,推出要價一百八十元的鯖魚便當。」便當的價位雖然高,但全家內部認為,天和鮮物的食材標榜新鮮、健康,商品價格稍高應該仍能獲得消費者接受。

方案出爐,接下來是訂目標,「一開始,我們的目標是一天要賣掉六十盒。」但實際執行下來,別說六十盒,整批便當往往全都乏人問津。問題來了,現實與夢想之間的落差,究竟出在哪裡?複合店本身是個爛主意?「搶上班族午餐商機」的設定錯誤?天和鮮物的品牌力不夠?或者是一百八十元的定價太高?

林金德必須很快搞清楚,到底是哪個環節出了問題,才能決定複合店的計畫是否繼續,應該要換個合作廠商、或者調整定價?「當時,案子一度準備收攤。」林金德說。

所幸,這個專案是透過PDCA管理,而在回頭檢討的過程中,發現有一項KPI沒有做到 ── 「讓來客充分了解商品特色」。林金德回憶,當時店家傳回的訊息顯示,來客的確會拿起天和鮮物的便當打量一番,但通常很快地就放回原位,並沒有進一步了解手中這個便當「身價較高」的原因,自然也就不會輕易買單。

於是,林金德決定針對這項缺失進行A,也就是提出改善行動方案,「再試一次!」這一回,他先要求天和鮮物提供完整的商品履歷,用圖像化方式在餐檯呈現,讓來往的消費者一目了然,知道「這個便當不一樣」。此外,他也請天和鮮物派出穿著「天和鮮物」工作服的員工,在用餐時段現場駐點解說,一方面塑造可信度,另一方面,也讓消費者更有機會了解商品特性。

兩招針對「與消費者溝通」的改善行動果然發威,一百八十元的便當,一改乏人問津的命運,很快地翻身成為熱賣商品,也讓全家對於接下來的複合店計畫信心大增。「如果只是單純地檢討銷售數字,可能根本搞錯問題核心,讓一個好計畫胎死腹中。」林金德說。

 

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聯發科》建立「除錯資料庫」,成為研發推手


在傳產業者眼中,PDCA的最強優點在於讓每一位員工都能夠一步一腳印,踏實地管理每一個必須做到的動作;而對高科技業者來說,這套流程,其實也能創造源源不絕的進步動能。

在國內科技業者中,晶片設計龍頭聯發科,是出了名的「PDCA愛用者」。一位熟悉聯發科內部管理的員工說,董事長蔡明介曾經訂出所謂「快速事事PDCA」的規矩,也就是,每一件事都要用最快的速度進行一整套流程,他表示,公司新進員工都至少經過一整個下午的PDCA教育訓練。

「在每年回顧業績表現時,不論營運數字好或壞,也都要透過PDCA,找到讓公司成長的利基。」他回憶,即使業績達到目標的九○%,可以被稱為成功,但公司仍會要求從計畫、執行、檢討、改善方案等流程重新回顧,看看這個目標是否訂得太保守,忽略了潛在的金礦區。

更重要的是,善用A的階段,每當手機晶片研發過程中出現卡關時,能針對不同的問題,歸納出具體可行的改善方案,而開發順利的過程經驗,也會自此被列為「標準作業流程」,多年累積下來,聯發科也有了一整套的手機晶片研發「除錯資料庫」,成為開發新產品的重要資源。

至於競爭日益白熱化的電子商務產業,同樣也有龍頭級的業者,把PDCA視為奉行不悖的行銷圭臬。走進樂天市場台灣辦公室,門口貼了一張集團創辦人三木谷浩史提出的「五個成功原則」,包括「時時改善、日日精進」、「追求最高的顧客滿意度」、「Speed! Speed! Speed!」等,都是勵志性十足的激勵標語,但其中一項,卻不帶有太強的情緒。

「假設、執行、驗證、制度化」,雖然與其他標語比起來,相對冷靜理性一些,「但這絕對是我們隨時在做的事。」樂天財務長暨服務推進本部本部長李志興說,這四個階段,就是典型的PDCA。

 

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樂天電商》每天改善1%,讓業績雙位數成長


李志興表示,創辦人三木谷浩史有一句名言:「即使每天只改善一%,只要這樣持續努力一年,也可以獲得三十七倍(三六五%)的效果。」而利用PDCA,就是推動進步的重要武器。

他以樂天每年都會舉辦兩次的Super Sale活動為例,「我敢說,我們Super Sale的業績,每次都比上次還要進步,每次都有雙位數業績成長!」李志興解釋,活動期間,只要有消費者提出任何負面評價或疑問,就會立即啟動PDCA的流程,「是文案寫得不夠清楚?曝光不夠?或是其他環節出問題。」

「企業經營絕不可天馬行空,不能想一套做一套,只要按部就班做,就算有誤差,誤差值也會是微細的。」羅永勵再次強調PDCA對企業經營的價值,而他也用更強的語氣,說明正新對於內部員工「PDCA魂」的要求:「如果有哪位主管或員工抗拒PDCA,例如業務部門不肯列出清楚的營業目標……,只能從團隊出去。」

 

說穿了,PDCA就是一趟修煉,讓你能夠在一次一次的設定、執行目標過程中,練就凡事精確到位、按部就班的功夫。這套功夫,日本年輕人正在視它為個人進化的新解方,在台灣,從傳統製造業、服務業,到被稱為新經濟的晶片設計龍頭廠與電商業者,也都把它當成員工必備的要件。你,是不是也該開始PDCA一番呢?
 

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▲樂天財務長李志興表示,「5個成功原則」涵蓋了PDCA精神,是公司每年營收成長的祕訣。

(攝影/吳東岳)

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