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麥可.戴爾 重返榮耀之路

麥可.戴爾  重返榮耀之路

譯者/戴至中

科技

ShutterStock

670期

2009-10-22 23:25

曾經打出讓IBM退出PC市場經典戰役的麥可.戴爾, 如何試圖把他所創辦的電腦公司全盤改變,以脫離現在的困境,重新回到過去的榮耀地位。

當一波合併潮在二 ○○ 四年 席捲科技業時,麥可.戴爾( Michael S. Dell )向投資人保證說,他們不會在任何靠近談判桌的地方看到他的電腦公司。「你上次看到電腦業出現成功的收購或合併是在什麼時候?」他當時問道。

 

五年後,情況不同了。再過幾星期,位於德州圓石城( Round Rock )的戴爾就要敲定它歷來最大一筆的收購案了;而這筆三十九億美元的買賣所收購的則是科技服務供應商裴洛系統(Perot Systems )。麥可.戴爾表示,可能會有更多的買賣,而且這不會是他調整策略的終點。

 

打造全新的管理團隊

 

麥可.戴爾有很好的理由。這家由他在大學宿舍裡創立,並打造為傑出PC製造商的公司,陷入了困境。隨著科技業的中心從PC轉向網際網路,戴爾在尋找公司定位時困難重重。惠普(HP)、IBM和其他對手,在近年紛紛轉型,靠的是收購新的公司及專長。而戴爾卻脫離不了老套,那就是盡可能提高PC的效率。現下很難相信,戴爾在 ○五年時市值超過一千億美元,比惠普和蘋果( Apple )加起來還高。如今它市值是三百億美元,還不到對手的三分之一。

 

外顯的掙扎跡象明顯,但外表看不太出來的是,從 ○ 七年回任執行長的角色後,麥可.戴爾一直在努力地持續整頓;四十四歲的他徹底改變了一切,從人事與結盟一直到收購與經銷。


以前沒有公開談論過東山再起策略的麥可.戴爾,在接受《商業周刊》訪問時,卻明白指出,他決心要把這家在二十五年前創立的公司全盤改變。


麥可.戴爾找來幾乎全新的管理團隊,幫忙扭轉劣勢;在十位一級部屬中,有七位是新到任,並包含來自奇異電子(GE)、IBM和摩托羅拉的老手。

 

經過重組的戴爾,改為強化以顧客為重;並跨足了服務、軟體和新的硬體領域,其中包括智慧型電話與平面型裝置。有消息指出,戴爾甚至準備在自家網站Dell.com裡增列社交、音樂和視訊服務。這位執行長信誓旦旦地說,老戴爾已成歷史,而新戴爾才正要開始。「我們並不是想變得跟競爭對手一樣。」他說。「我們是在走自己的路。」

 

戴爾能不能做到這點,一切還是未知數。過去的戴爾成功,是因為掌握物流和供應鏈,使它得以用無人能及的價格把電腦直接賣給顧客。新生的戴爾則需要截然不同的技巧 ── 彈性、以顧客為重點、創新。領導專家說,調整管理方式是企業最難處理的事項之一,尤其是對早期成功過的創辦人來說。

 

對於戴爾到目前為止的所作所為,投資人並不怎麼捧場。從 ○ 七年年初以來,該公司的股價下跌了四成,蘋果的股價則翻了一倍有餘,惠普也漲了一成左右。大衛.艾斯維特是普信(T. Rowe Price )全球科技基金的經理人,他在今年秋天把手上最後十四萬股的戴爾股票給賣了。艾斯維特認為,戴爾在個人電腦業有太多的敵手,在研發方面又沒有投入足夠的經費,來創造與眾不同的技術。

 

是否有振衰起敝的能力

 

麥可.戴爾相信,他能證明懷疑的人看走眼了;他知道只有少數的前任負責人在回鍋後,還能把公司帶向更光明的未來。每出現一位史提夫.賈伯斯,就會有一位楊致遠。楊致遠在重新掌舵雅虎後,做得很辛苦。但對麥可.戴爾來說,這是個證明自己的機會,證明他不但能打造出了不起的企業,也能讓搖搖欲墜的企業起死回生。

 

麥可.戴爾已經完成的整頓,比大多數圈外人所看到的更加廣泛。他還有很長的路要走,但圈內人說,這位執行長跟以往一樣拚命,工作時數也回到了他在創立這家公司時,所投入的那種程度。

 

戴爾消費部門主管隆納.加里克斯最近在午夜過後,還要應付老闆的問題。「我收到他寄來的這些電子郵件說:『嘿,隆納,我上了這個網站。假如我們的產品這樣或那樣做,不是酷斃了嗎?』」他說。去年有一個周末,研究機構終點科技聯合公司的創辦人羅傑.凱伊在很晚時接到了麥可.戴爾的電話。「他想要知道,我知不知道有什麼人可能適合擔任行銷主管。」凱伊說。「有一個周六,我在修理我的車庫大門時,他卻在打電話給分析師。」

 

從開始擔任第二次執行長以來,麥可.戴爾就沒有任何時間可以浪費。 ○ 七年一月時,麥可.戴爾告訴董事會說,他認為把他的欽定接班人凱文.羅林斯換掉的時候到了。公司在PC市場上的占有率節節下滑,加上被會計作業遭到調查的事搞得焦頭爛額,讓董事們同意這個提議。

 

戴爾現下可說是搖搖欲墜,對企業的PC銷售量每況愈下,惠普則在執行長馬克.赫德( Mark V. Hurd )帶領下,靠著筆電的時髦設計,把消費者拉進了店裡,並棄戴爾而去。戴爾嘗到了苦果,它把世界上最大個人電腦製造商的地位拱手讓給了惠普,獲利也一蹶不振。

 

以○七年二月二日結束的會計年度來看,戴爾的淨利下滑了二八%,來到二十六億美元;營收則略增三%,來到了五百七十四億美元。

 

拯救消費性電子產品部門

 

戴爾的第一步是,設法遏阻消費事業再失血。該部門的主管在二月離職,麥可.戴爾也開始翻出厚厚的口袋名單,以尋找接替人選;他希望接任者削減成本,還要帶領公司的產品,打入世界各地的連鎖零售店。

 

有一個名字跳了出來:加里克斯||摩托羅拉行動裝置事業的主管。當麥可.戴爾在幾年前認識加里克斯時,對他引領暴紅Razr手機的發展,留下深刻的印象。在跟零售業者及無線業者的高層主管打交道方面,他擁有豐富的經驗;這點很珍貴,因為戴爾想要從頭建立經銷網。

 

麥可.戴爾直接致電給加里克斯,而沒有找獵人頭業者,並且很快就說服他接下了這個職務。他的指令很簡單:用足以跟蘋果或惠普匹敵的設計,來打造賺錢的消費性電子產品事業。

 

加里克斯以退為進。麥可.戴爾打算引進一款不怎麼炫的消費型PC,名叫Mantra 。加里克斯把它擋了下來,並終止了仿效蘋果的計畫,那就是開設超過一打的戴爾直營店。

 

接著加里克斯延攬了重量級人物,以便和蘋果及惠普抗衡。在 ○ 七年三月時,他找上了艾德.柏伊德,這位四十二歲的耐吉設計師。柏伊德做過太陽眼鏡和跑鞋,但在電腦方面毫無經驗。加里克斯對柏伊德說,他有機會在戴爾設計東西,讓柏伊德接受了這個機會。

 

在該年稍後,麥可.戴爾擺脫了只對顧客直銷的傳統:他宣布了把電腦交給沃爾瑪( WalMart)去賣的計畫,這位執行長則稱它是利用零售店來招攬顧客的「第一步」。

 

更深遠的改變則發生在○八年。麥可.戴爾知道,他想要改變公司的管理文化,使主管願意去掌握新的商機,並冒更大的風險,但他不曉得要怎麼做才好。他找上了布萊恩.葛雷登幫忙,這位老手在奇異電子這個現代管理的重鎮待了二十年。

 

葛雷登很快就成了麥可.戴爾的得力助手。但令他驚訝的是,偌大的戴爾竟然毫無結構可言。「這裡的流程、工具、文化都撐不起一家六百億美元的企業。」葛雷登說。

 

對消費者付出更多的心力

 

他用心去探究要怎麼改變這種情形,並找了麥可.戴爾來商量。研究了幾個月後,他們相信公司必須針對顧客來重組。

 

這是個激進的舉動,大部分的科技公司都是針對所販售的產品來組織,像是電腦或軟體。但葛雷登和戴爾認為,要是以外部為重,他們就能賦予高階經理人更大的責任,與更大的彈性來回應客戶。十二月三十一日時,麥可.戴爾說他將重組成四個顧客編組:消費者、大企業、中小企業、政府和教育買主。

 

當全球經濟陷入危機時,幾乎沒人理它。戴爾的股價在 ○八年的八月達到二十五美元的高點,該年則以十.二四美元作收。它一直跟著市場下挫,並在今年二月時跌到了八美元以下,五個月內便跌掉了七成。

 

然而在這些黑暗的日子裡,麥可.戴爾卻開始找回了自信,因為他的公司終於為將來打下了扎實的基礎。麥可.戴爾看到他的主管團隊,很快落實了以奇異為師的新管理方式。各部門的領導人要負責滿足財務目標,並有充分的權力去搞清楚怎麼達成。消費者、政府及中小企業單位,成了新策略的主要受益者;它們過去多半不太受到注意,因為戴爾的重點在大企業身上。

 

戴爾的財務成績正開始好轉,在最近的盈餘報告中,該公司輕鬆超越了華爾街的預期。戴爾股價從二月的低點翻了一倍而來到十六美元,因為該公司有望受惠於PC搭配微軟新的OSWindows 7所激增的採購量。

 

可是麥可.戴爾所尋求的顯然還想讓這家以他為名的公司,展現出過去那種實力,一方面把IBM踢出PC產業,一方面壓倒像惠普這種業界大廠。「他所想的是:『我要讓這家公司重振風。』」戴爾的長期董事艾力克斯.曼多說。

 

對手則強調,戴爾已經喪失了先機。在一個經歷迅速整併的行業中,公司要是尚未找到自我的定位去適應科技的週期性,長期下來就很難成功。這意味著戴爾本身或許會被迫跟另一家公司合併,或是成為接管的誘餌。「在一個動作一天比一天快的行業裡,快速跟進也沒有用。」惠普的科技長謝恩.羅比森說。

 

近來麥可.戴爾想得比平常要多,在他的會議室裡接受訪談時,麥可.戴爾坦承自己被直接銷售電腦這個單一的創新概念綁得太久了。

 

「是我的錯。」但他表示,說戴爾動作不夠快是一派胡言。「我們會比以往更強、更快、更猛。」他說。「假如你不相信,那就靜觀其變吧。」

(By Cliff Edwards )

 

 

麥可.戴爾

 

麥可.戴爾

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