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核心價值觀最重要

核心價值觀最重要

口述:程天縱 整理:林宏文、賴德剛

科技線上

達志

501期

2006-07-27 10:16

程天縱現任德州儀器亞洲區總裁,畢業於交通大學電子工程系,並擁有加州聖塔克拉克大學企業管理碩士學位,曾任惠普中國公司總裁、惠普美國總部企業發展策畫經理。

編按:HP Way, My Way是本專欄新增闢的系列文章,將邀請過去曾在惠普服務過的專業經理人,這些經理人有些已轉戰到其他公司擔任更高職務,有些人自行創業成功,本專欄將不定期邀請這些優秀的惠友會(HPeer)成員,暢談他們在惠普以及後來事業的發展與管理經驗談,作為大華人地區發展資訊產業的教材,也可作為一般讀者個人學習及成長的參考。
 
德州儀器(TI)與惠普(HP)兩家企業,都成立於一九三○年代,在產品、企業文化或核心價值等各方面都很類似;早期德儀以探勘原油的儀器起家,而惠普則以科學測量儀器為主。
 
同時,兩家公司都以「人」與「道德」作為企業文化與價值觀的出發點,就算到二十一世紀,德儀與惠普早已成為半導體大廠與電腦產業龍頭,但兩家大企業的核心價值觀,卻始終不變。
 
早期德儀與惠普有九成產品線重複,但經過七十年科技變遷,兩家公司走向完全不同的領域,不過兩家公司不曾改變最初創辦時所制定的道德標準與企業文化,生意固然重要,但公司的核心價值是不容破壞的。
 
不僅如此,惠普與德儀「強調創新、追求卓越」的價值觀,及以人本為導向的信念,這些年來也始終未曾變過。因為以人為出發點,所以重視溝通和人才培養,管理制度方面,也不會出現官僚的情形。
 
雖然德儀與惠普在企業價值觀上幾乎相同,但我認為,德儀重視商業道德的程度更勝惠普。
 
德儀不僅在總部設立「道德辦公室」,專門負責調查員工在全世界是否出現違反公司的道德標準,而且任何人都可向上舉報,調查結果會直接呈報給執行長(CEO)裁決,但相對來看,惠普只由人事部門推動。
 
若要比較德儀與惠普何者企業文化較強?我認為是惠普,因為企業文化與價值觀是需要長期影響才能深入人心,惠普兩名創辦人威廉‧惠烈(William Hewlett)與大衛‧普克(David Packard)直到九○年代中期仍擔任管理職務,因此他們的人格特質與信仰影響公司近六十年,直到現在,惠普內部還是繼續流傳著兩人的小故事,成為員工學習的典範。
 
相較之下,德儀成立至今,來來去去近十位執行長,每個人對同一件事情會有不同的詮釋方法,而且處事風格迥異,使得德儀的企業文化不像惠普能深深地影響公司員工。
 
很多人認為惠普在菲奧莉納(Carly S. Fiorina)擔任執行長時,改變了公司許多原本文化,但我覺得影響有限,如一個公司的文化與價值觀,幾年內能輕易地被一個人改變,那就不是很強的企業文化。
 
企業的內部文化、決策與核心價值,就好比洋蔥一般,由內到外,一層層地規範著公司員工行動的依據。最裡面的核心是企業的價值觀與信念,第二圈是遠景與策略,第三圈為政策與常規,最外層則是決策與行為。企業的核心價值觀幾乎不會變動,但遠景、策略、管理、方針、決策等都是可以變動甚至可以被犧牲的。
 
德儀、惠普與企業內部員工的互動方式,是屬於第三圈的政策(policy)與常規(practice),政策是以白紙黑字規範在公司準則,常規則較像是公司內部的默契與內規。
 
例如,惠普在九○年代以前,曾免費供應員工甜甜圈與咖啡,這是行之有年的常規,但公司準則裡並無註明這點。隨著外在競爭環境越來越激烈,公司決定停止供應點心以節省成本,員工反應相當激烈,認為惠普企業文化改變、不再是以前的惠普了。
 
所以在與員工溝通的過程中,我以惠普核心價值「尊重」,來向員工說明企業目前遇到的問題,希望大家能夠攜手度過,並朝核心價值「以團隊合作來達成目標」來努力,員工們後來也都能諒解並接受。
 
核心價值觀可說是企業內部最重要的準則,惟有確立核心價值,其他一切才可能達成。就好比七○年代的日本讓世界各國都很震驚,因為以一個二戰的戰敗國,為何可以恢復得如此迅速並讓全球刮目相看?
 
最主要原因,就是日本人的核心價值觀都很強,全體國民只想著要讓國家重新站起來,加上他們本身就具有保存傳統文化的觀念,眾志成城下,創造出令全球驚訝的經濟實力。相較之下,台灣與大部分的亞洲國家都缺乏核心價值,而且貪汙問題與其他負面因素,導致現今的混亂局面。
 
另外,產業差異也會造成完全不同的管理風格,例如惠普與德儀逐漸從儀器公司分別轉型成為電腦服務與半導體業後,同樣背景的兩家公司,管理方式卻呈現出巨大差異,惠普採取分權領導,而德儀則走向中央集權。
 
惠普早期擁有相當多事業部,儀器、電腦、系統等屬於少量多樣的產品,也各自擁有工廠與產品線,但只要工廠員工規模超過兩千人時,公司就會將權力下放,讓事業部獨立出來成為一個完整的事業體。
 
德儀原也擁有迷你電腦、NB與國防電子等多個事業部,但一九九六年安吉柏(Tom Engibous)接任CEO後就開始改造企業體,將十個事業部先後賣掉,至今只剩半導體、計算機與感應控制的部門。現在的德儀可說是一個純半導體公司,由於晶圓廠產能一定要由中央控制,才能精確掌握全世界的出貨量,因此採取了集權的管理方式。
 
目前許多企業都把「顧客至上」作為最高準則,其實產業性質不同,對待客戶的方式也不同。
 
舉例來說,惠普與德儀兩家公司在面對客戶時完全不同的態度,最令我印象深刻與震驚,惠普重視客戶,但德儀似乎不是那麼一回事。
 
我在惠普待了十九年,可說已經被洗腦了,所以剛到德儀的時候,還是抱持著「重視客戶、以客為尊」的方法來面對客戶,會要求下屬加強客戶服務。而且我還很天真地建議老闆,希望加強對客戶的服務並收取費用,但後來證明完全不行。會發生此種情況,追根究柢正是產業上的差別。
 
惠普賣的是終端產品,也就是像電腦硬體或是軟體之類的東西,客戶買回去後,未來可能在既有的產品上做小量升級,因此會提供售後服務,並採收費制。目前惠普軟體服務部門的營收,已達公司整體營收的一半以上,硬體反而沒賺什麼錢。
 
而德儀不同,半導體廠商要想辦法把產品設計進客戶的最終產品裡面,一旦客戶採用並進入量產階段,就會不斷下單生產,若客戶產品賣得好,訂單也會越來越大,公司營收也會增加。因此半導體廠商主要的收入來源,就是賣IC。
 
而且,假使客戶決定採用你的半導體產品,卻因為發生些許問題導致無法供貨,客戶很可能就會因為一顆小小的IC,使得價值高上IC數十倍的產品無法出貨,造成更巨大的損失,讓客戶也不太敢得罪半導體廠。正因為此種特殊形態,讓半導體公司對客戶的服務差得不得了,這對於剛到德儀的我,真的產生巨大的文化衝擊。
 
不過經歷二○○○年的網通泡沫等洗禮後,產業進入微利化時代,德儀的執行長譚普頓對員工提出兩個H,就是謙虛與飢餓(Humble & Hungary),同時他還講了價值千金的一句話,「沒有任何事比晶圓廠無法滿載還要貴(nothing is more expensive than unloaded fab)」,晶圓廠的折舊費用極高,即使不生產也有成本,故現在半導體公司業務必須拚命出去爭取更多的訂單進來。
 
初到德儀時,每周都有人用我的名義向上層發「周報」,這讓我很不習慣。翻遍公司章程也詢問同事,都未發現這條規定;最後才知道,是祕書彙整我上呈的報告後寄出,原來這是企業的內部文化。
 
相對於德儀用電子郵件傳遞訊息,惠普則重視面對面溝通,老闆與員工每周都要坐下來好好談,從私人問題到公司期望,皆靠著直接互動來達到回饋,這也是他們早期所提倡的「目標管理」(MBO)模式,也是兩家公司最大的差異之處。
 
不過,一九八○年代日本企業所提倡的「全面品管」(TQC)模式,震驚了美國企業,惠普也不例外。因為傳統美國企業太講究管理哲學,只重結果不問過程,因此面對從生產過程到結果都很嚴謹的日本企業,競爭力相形失色。也因此,許多公司也紛紛開始採用TQC來管理。
 
我到惠普時,根本不知道什麼是TQC,後來去日本工作後才了解,TQC是一種結果與過程並重的管理方式,可以挖掘出目標管理的弱點並加以改善;而且日本企業重視紀律,所有生產過程都嚴格控管,與美國企業所講究的「人本」相反。
 
但TQC模式要求不斷變更生產流程結果流於形式,惠普在八○年代中期,就曾發生客戶組團到公司總部準備參與協商,但祕書卻告知客戶:「因為公司現在正進行一個『關於如何增加與客戶互動的TQC會議』,所以無法跟您見面。」本末倒置的情況屢見不鮮,惠普只好重新思考如何更改管理方式。
 
一九九二年,惠普因為體認到世界變化迅速,舊有的管理方式跟不上科技進步,開始重新思考企業的遠景,當時公司花了近五百萬美元請專業人士調查與分析未來到底要如何發展,最後,惠普只得到一個結論:「創造信息產品以加速人類知識的進步,並從本質上改善人與組織效能。」從中可以發現,惠普的核心價值觀「人本」,即使到了現今仍是亙古不變的準則。
 
德儀也自一九九六年開始調整企業的遠景,從早期的「研發製造有用的產品與服務,以滿足客戶需求」,轉為「成為網路社會數字解決方案的領導者」。當然,也都是從「人」為出發點。
 
所以企業的核心價值觀代表創辦人的信念,就算外在環境改變,基本核心卻是不變的,這是所有企業最重要的基礎。

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